¿Conflictos laborales? 7 claves para sortearlos…

“Si andas enredado en pleitos, no es posible que tengas un corazón sosegado ni tranquilidad de ánimo: tus pensamientos serán tu verdugo interior.” San Agustín.

Escribí este artículo en 2018 para la Revista Orientar, hoy lo comparto por su absoluta vigencia a pesar de la pandemia.

El conflicto en el lugar de trabajo – y las personas conflictivas –  conforman una realidad frecuente y en algunos casos demasiado dolorosa.

Si bien los conflictos son parte natural de la dinámica en la comunicación humana, justo es decir que en las empresas conforman la razón clave por la cual irrumpen, entre otras, emociones tóxicas como la frustración, el síndrome burn-out o exceso de stress, la bronca y la ansiedad que suelen acumularse cuando la cultura organizacional no promueve el diálogo entre todos sus actores. Cuando las situaciones conflictivas en el trabajo se ignoran, van in crescendo y suelen ser motivo de despidos y desvinculaciones voluntarias prematuras.

El ambiente se enrarece, la hostilidad crece y como resultado, tanto el nivel de confianza entre las personas como el de la productividad caen bruscamente.

¿Quién no tiene gente en su equipo que busque y cause problemas o esté siempre en disonancia con las directrices? Personas que hacen muy pesada la atmósfera de trabajo para los otros y que siempre encuentran la forma de tergiversar lo que se dice o se indica? La mayoría de nosotros ha conocido al menos a una persona problemática durante su experiencia laboral.

¿Quién que trabaje dentro de una organización no se vio – o tal vez se vea hoy mismo – perjudicado/a por recibir indicaciones incoherentes, malos tratos o abusos de poder de parte de su líder? También todos hemos sufrido en carne propia variables de este tipo.

¿Quién no presenció un estallido subido de tono por enfrentamientos entre el personal y su líder o viceversa? O entre pares? Les resulta familiar?

El punto es claro: cuando surge el conflicto, este suele ser abarcativo y se expande de manera que, inadvertidamente, ensombrece a todos los sectores. Es decir, no se va como por arte de magia y lamentablemente, empeora cuando se lo ignora.

Cierto tipo de conflictos laborales se identifican con mayor rapidez que otros. Es el caso del roce “notorio” entre dos o más personas por un asunto específico, o un acuerdo que tarda en llegar. Todo el mundo sabe que entre fulano/a y mengano/a hay “problemas”.

No obstante, otras formas de conflicto suelen no ser tan fáciles de detectar. Por ejemplo, el conflicto encubierto: esos pequeños e irritantes eventos como los gestos desagradables y las actitudes negativas, que ocurren en forma repetitiva una y otra vez, día tras día, pueden causar que las personas se maltraten unas a otras.

Y que en el mejor de los casos acumulen resentimiento que hará crecer demasiado su nivel de desconfianza.  Estas maneras de “llevarse” pueden convertirse en una cultura nociva que se arraiga cada vez con más fuerza, y que se parece a un laberinto sin salida.

¿Qué clase de conflictos laborales requieren de una intervención?

Cualquiera que discontinúe el nivel medio de productividad, impacte en la relación entre pares, pares y superiores, genere roces innecesarios o implique una posible amenaza (a los empleados o al personal jerárquico).

Sabemos que los conflictos laborales surgen en todas las escalas del staff; Sin embargo, si al inicio incluye las escalas jerárquicas, se necesita una intervención clara y mucho más rápida, porque la responsabilidad de los cargos altos es mucho mayor, y el impacto de los conflictos repercute directamente en toda la cadena operativa de la Empresa.

Por otro lado, una situación donde un empleado – o superior –  amenaza a otra persona verbalmente o con otro tipo de demostración explícita  también requiere de una acción inmediata.

El grado de tolerancia de una situación conflictiva antes de intervenir puede variar. Un gerente o líder puede no sentir necesidad de intervenir cuando hay un pequeño intercambio de palabras entre empleados o mandos medios, a menos que el incidente llegue a repetirse diariamente y se expanda más allá de los empleados involucrados inicialmente (expansión del conflicto inicial).

Si en su lugar de trabajo hay situaciones de conflicto laboral, las siguientes sugerencias le serán de utilidad:

1. Comprenda la situación e investigue ambos lados del problema.

Pocas situaciones son exactamente como parecen o como son presentadas a primera vista. Por eso, antes de intentar resolver el conflicto, si Ud es líder, asegúrese de que ha investigado ambos lados del mismo.

2. Reconozca el problema como tal ante los demás.

Tenga en mente que lo que para Usted puede ser un conflicto menor o insignificante, para otra persona puede ser muy importante o definitivo. Reconocer la frustración y preocupación de los involucrados es un paso importante para resolver el conflicto.

3. Ármese de paciencia y tómese su tiempo.

Tómese el tiempo necesario para evaluar toda la información que recopile. Una decisión muy rápida hace más daño que bien cuando resulta ser la decisión equivocada, ya que puede alienar más profundamente a los individuos involucrados y generar mayor rencor innecesariamente.

Evite por todos los medios utilizar la coerción y la intimidación, así como los arrebatos emocionales o realizar acciones coercitivas impulsivas. Esto puede tal vez interrumpir el problema temporalmente, pero no se engañe pensando que es una solución a largo plazo, porque provocará un efecto boomerang: el conflicto siempre volverá.

La realidad es que el problema resurgirá antes de lo pensado y tal vez en mayor escala. En ese momento, no solamente tendrá el problema inicial sino también los sentimientos negativos de bronca e impotencia que se mantuvieron debajo de la superficie en el interín, esta vez expandidos y magnificados.

4. Focalícese en la búsqueda de soluciones. Sepa separar conflicto de personas.

Evite tener actitudes que denoten pre-juzgar a las personas. Fulano/a puede no ser la/el que más congenie con Usted, o la/el que mejor se lleve con el grupo, o tal vez pueda tener un conflicto específico con alguien en el equipo o con Ud., pero eso no significa que dicho problema o conflicto no sea legítimo y Ud no pueda hacer nada por cerrar la brecha que se abrió.

Si, luego de un análisis profundo y cuidadoso, Ud determina que el individuo en cuestión es el problema porque su actitud no cambia, entonces focalícese en trabajar – si no puede por su cuenta con la ayuda de un especialista, como por ejemplo un Neuro.Coach – directa y puntualmente con ese individuo recién a partir de ese momento.

5. Establezca guías de comportamiento para las reuniones de negociación.

Antes de conducir una reunión formal entre quienes tienen un conflicto, haga que ambas partes acuerden sobre unas premisas y pautas básicas y claras para conducirse en dicha reunión. Esta estrategia lo ayudará a que la reunión tenga éxito.

Para eso, por ejemplo, pídale a las partes que se comprometan a expresar sus posiciones en forma más calmada y en una forma de hablar más lenta que lo usual, en un tono de voz mucho más bajo, y en lo posible dejando de lado su emocionalidad.

También, haga que acuerden intentar entender la perspectiva del otro y ponga un timer por lo menos 10 minutos para que respeten ese tiempo de exposición de cada quien.

Dígales a continuación que si violan las pautas, la reunión se cancelará hasta nuevo aviso.

6. Mantenga el canal de comunicación abierto con ambas partes.

El objetivo máximo de la resolución de un conflicto es que ambas partes puedan resolverlo entre ellas y en la medida de lo posible, se comprometan a no volver a repetirlo. Permita que ambas partes expresen su punto de vista, pero también comparta su propia perspectiva y fundamente la misma.

Intente facilitar la reunión y ayudar a que las partes punteen los temas que causan el conflicto y al mismo tiempo puedan reconocer cuáles son los beneficios de eliminarlo para ellas y para todos. Para eso, Ud. es quien debe saber cuáles serán esos beneficios de antemano.

7. Actúe con decisión.

Una vez que se tomó el tiempo de hablar con todas las partes involucradas, recoger y recopilar información, hablar con todas las partes y revisar todas las circunstancias y el contexto en que se desarrollaron, tome el toro por las astas y actúe. Acuerde una vía de posible resolución consensuada con las partes. No deje el problema irresuelto.

Porque tomarse demasiado tiempo para actuar podría dañar su credibilidad y mediante la percepción que los demás tienen sobre Usted como Líder, puede correr el riesgo de ser considerado muy débil, indiferente, o ambas cosas.

Mantenga la firme resolución de negociar desde el comienzo con los involucrados y recuerde: No todo el mundo estará de acuerdo con su decisión final, pero al menos sabrán cuál es su posición y quienes hayan reconocido los beneficios de terminar la “guerra” lo considerarán un Líder fuerte, listo para mantener las conversaciones difíciles que es necesario mantener cuando surgen conflictos que enrarecen el ambiente laboral.

Si necesita ayuda con su estrategia de prevención/resolución de conflictos en su empresa, generados por gap generacional o de otra índole, puede escribirme a contacto@monica-arias.com. Estaré encantada de asistirlo/a.

Mónica M. Arias – Consultora Boutique en Comunicación de Excelencia