Sin humildad ni vulnerabilidad peligra tu liderazgo.
Desde hace varios años en mi práctica vengo poniendo el acento en la necesidad imperiosa de revisar los modelos de liderazgo que todavía hoy se resisten a cambiar en el mundo laboral, en especial en los ámbitos corporativos, a pesar de que dichos modelos “caen” por su propio “peso”. La pandemia Covid-19 incrementó esta necesidad. La realidad actual demanda líderes presenciales y virtuales con alto índice de inteligencia relacional, humildad, vulnerabilidad, y capacidad de asumir cambios mientras aprenden y ponen en práctica las habilidades que les permitirán virar su gestión hacia una donde sean el ejemplo y funcione como un espejo: espejo en que su gente pueda y quiera mirarse.
Existe probada evidencia científica de que los líderes humildes y vulnerables poseen alto índice de inteligencia relacional, son empáticos con cada miembro de su equipo y por ello sobrepasan en efectividad y carisma a los líderes cuyos comportamientos arrogantes parecen ser la única manera – ¿o la más fácil? – que ponen en práctica para gestionar su rol. Palabras más, palabras menos, así lo sostiene Bill Taylor, co-fundador de Fast Company en su reciente artículo para la revista Harvard Business Review, (adjunto el link al original en inglés que también puede leerse en versión español en la misma página).
Taylor también sugiere que para un/a líder, sea cual sea su nivel, es muy difícil “auto-chequear” su propio ego. Porque, por un lado, muchos piensan que no pueden ser humildes y ambiciosos al mismo tiempo. Y por el otro, ser humilde, en especial cuando se deben enfrentar problemas difíciles, aún se sigue considerando señal de debilidad, máxime cuando la gente busca que le den respuestas concretas o necesita sentirse segura. Agrego que, invariablemente y a pesar de todo, aún hoy, encontrar líderes que deseen explorar su comportamiento y reconocer sus posibles zonas de mejora es todavía mucho más difícil.
Lo seguro es que a esta altura del Siglo, tanto por la Neurociencia como por los resultados que arrojan miles de trabajos realizados dentro de organizaciones de todo tamaño a nivel global, se sabe hace rato que los mejores líderes son los líderes humildes. Personas que presentan en su desempeño el “factor H”, combinación de honestidad y humildad, tal como reza una columna reciente en el Wall Street Journal mencionada en el artículo de Taylor y con la que estoy totalmente de acuerdo.
Aquellos líderes que demuestren altos estándares de ética están comprometidos con su labor de elevar la calidad de interacciones más justas y claras con sus equipos, destilarán confianza y su gente honrará las reglas de juego que ellos dispongan para la convivencia diaria, las acciones a realizar y las metas a lograr. De forma similar, cuando comuniquen sus expectativas desde un lugar de empoderar a los demás en vez de hacerlo desde el estigma de exigir o reclamar, además de lograr que todos se “suban” al mismo barco, evitarán que las personas se sientan disminuidas o amenazadas, y que sus pensamientos divaguen por no experimentar un verdadero interés en su bienestar y crecimiento de parte de su líder, lo cual los desmoralizaría por la sensación de estar trabajando en un rumbo “a ciegas”.
Como lo sostuve siempre, en los ambientes donde los empleados sienten seguridad y confianza, estos niveles de incertidumbre y stress se reducen drásticamente, y la neuroplasticidad de sus cerebros producirá de manera natural la química necesaria para una mayor capacidad de innovación, respeto, creatividad, socialización e intercambio genuino de información que ayude a todos a crear la sinergia grupal indispensable para lograr lo que su líder proponga.
Esto último también está harto comprobado por la Neurociencia. Cuando la amígdala (glándula del cerebro primitivo o reptiliano) registra una posible amenaza a nuestra seguridad, y nos domina el miedo, las arterias se endurecen y engrosan para manejar la corriente sanguínea que fluye a las extremidades, y que nos prepara para la respuesta de “lucha o huída”. En ese estado, perdemos tanto el acceso a la capacidad de sociabilizar que nos ofrece nuestro sistema límbico (cerebro “emocional”), como las funciones del cerebro pre-frontal (corteza cerebral, estadío más desarrollado y fuente de la razón humana), que literalmente se cierran de manera automática, lo cual habilita comportamientos, reacciones y actitudes muchas veces sumamente irracionales, de las que es difícil volver.
Esa es la razón fundamental por la cual se insiste en que los Líderes deberían formarse, siquiera básicamente, en el conocimiento de cómo funciona e influye nuestro Sistema Nervioso Central en nuestro comportamiento. Por ello el Neuro-liderazgo es vital, ya que son responsables cien por ciento de asegurarse que el nivel de seguridad psico-física de sus empleados siempre sea el mejor posible.
El comportamiento de los líderes es la raíz del éxito o fracaso de su gestión. No hay otra fuente o razón para uno u otro resultado. A medida que solidifiquen su conocimiento sobre sí mismos y aprendan a tomar decisiones basados en sus valores, irán afianzando su vínculo consigo mismos y los demás, en particular con quienes comparten diariamente su esfera laboral o familiar.
Aquí entran en juego la humildad y vulnerabilidad. Dos valores humanos gigantes que puestos al servicio del líder gestan verdaderas transformaciones positivas en su entorno y relaciones. Ninguna persona es humilde si no sabe escuchar con genuino interés a los demás, o sno aprendió aún que interrumpir y/o “hacer como que escucha” aunque no presta verdadera atención – es decir, no tiene interés en lo que le dicen los demás – no son los caminos para lograr que los demás sientan que pueden confiar en él/ella.
¿Cómo lograr ser más humildes? ¿Cómo demostrar vulnerabilidad sin caer en la trampa de creernos débiles?
Hay tantas sugerencias como realidades en las diferentes culturas laborales existen. Pero a modo de síntesis, van tres.
En primer lugar, demostrando con la forma de comunicar y con los hechos que nuestro compromiso con los valores humanos que encarnamos – y que la empresa también sostiene – se traduce en incrementar el conocimiento de aquellas habilidades que precisamos para crear el clima más propicio donde se respire confianza y se vivencie seguridad psico-física. Un ejemplo es auto-preguntarse permanentemente si esto que dijiste o hiciste se condice con dichos valores. Y si no es así, inmediatamente retractarse y pedir disculpas.
En segundo lugar, y valga la redundancia, dándole lugar a los demás para que se expresen sobre su sentir, lo que les gusta o no, lo que aceptan o no, en definitiva, para conocer sus valores.
En tercer lugar, cambiando todo lo que haya que cambiar para elevar la calidad de tu gestión. Tu norte debería ser el crecimiento sostenido de todos, incluyéndote. Y tus auto-preguntas recurrentes deberían ser:
¿Es a través de esto que dije/hice de esta forma y que provocó esta emoción/reacción en los otros como me gustaría verdaderamente ser recordado/a?
¿Estoy sinceramente decidida/o a iniciar el cambio necesario para evolucionar como Líder y crear la atmósfera de confianza que nos ayudará a lograr los mejores resultados?
¿Soy consciente de la ayuda que necesito en pos de dar los pasos para lograrlo?
Solo Vos tenés las respuestas a estas y a todas las auto-preguntas poderosas que te vayan surgiendo…
Hasta la próxima! Mónica
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