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Es notable cómo siguen apareciendo en los escenarios de las organizaciones de todo tamaño y en todo el planeta, nuevas terminologías para denominar conceptos tan antiguos como el respeto mutuo entre los individuos, uno de los principales pilares del término de moda: “seguridad psicológica” en la empresa.

Sin embargo, sobran las razones que impulsaron a crearlo, ya que si bien la seguridad física en el ambiente laboral ha dejado prácticamente de ser una preocupación como lo era antaño, es innegable que hoy necesitamos también sentirnos seguros psicológicamente en el trabajo.

La realidad es que las personas no somos solo cuerpos sueltos, y esto que debería ser una obviedad, solo se confirmó hace apenas unos años cuando la neurociencia comprobó que somos seres 80 emocionales y que dependemos unos de otros, y se intensificó clara y drásticamente durante y después de la pandemia. Somos también seres gregarios, vivimos rodeados de otras personas y con muchas de ellas convivimos diariamente también en el trabajo.

Todos tenemos sentimientos y emociones, pensamientos y deseos. Y podemos lastimar a otros con facilidad, muchas veces sin ser conscientes de ello.

Por lo tanto, nuestro mundo emocional estará en jaque y perjudicará nuestras relaciones y comportamientos cuando no nos sintamos seguros psicológicamente donde trabajamos.

¿Qué significa el término seguridad psicológica?

Veamos primero lo que NO significa.

• Ser extra amables o políticamente correctos todo el tiempo y con todo el mundo.
• Mimar y / o contener a personas que se victimizan continuamente.
• Eximirnos de nuestras responsabilidades en pos de no “herir” sentimientos o generar “susceptibilidades” en otros.
• Ser blando, permisivos, indulgentes o enseñarle al personal que “está todo bien” aunque no lo esté.

Seguridad psicológica en el trabajo significa que, empezando por las autoridades, todos están dispuestos a reconocer la humanidad común, respetándola y respetándose. Y una vez logrado este primer pilar, trabajar juntos en aras de lograr el segundo: contribuciones significativas para el crecimiento de todo el entramado humano interno, que replicará en el externo, e inevitablemente se verá reflejado en la continua mejora de los resultados operativos.

Se trata de lograr una cultura interna que reconozca y premie la mutua vulnerabilidad, sin caer en “golpes bajos” o “chicaneos” psicológicos para justificar una mala gestión.

Cuando la vulnerabilidad se reconoce y/o se premia, la gente se compromete más, contribuye significativamente, y eleva su nivel de productividad y performance, dando de sí mayores esfuerzos para crear alto valor en su tarea diaria.

Ser vulnerable significa exponerse a un daño potencial o una posible pérdida. El simple hecho de interactuar con otras personas es un acto que conlleva vulnerabilidad, y dentro de la empresa, nuestro comportamiento estará directamente relacionado con el hecho de que los actos donde nos sintamos vulnerables sean reconocidos – y hasta premiados – o por el contrario, se los ignore y/o castigue.

Por eso, según los responsables en la empresa respondan (reconociendo o castigando), así será el comportamiento de su staff y el signo de su cultura organizacional.

Van algunos actos de vulnerabilidad más comunes en los espacios laborales:

• Hacer una pregunta/consulta (en particular cuando se repite la misma)
• Admitir un error (de cualquier tamaño)
• Demostrar desacuerdo explícitamente
• Decir “No sé”
• Compartir un punto de vista diferente del que tiene la autoridad
• Compartir algo personal
• Desafiar el status quo
• Dar feedback
• Compartir emociones
• Compartir una idea
• Pedir ayuda
• Hacer algo en lo que no se es bueno, o es nuevo o difícil para quien lo hace.
• Decir “No”.

Un ejemplo de castigo a la vulnerabilidad, que sigue siendo “moneda corriente” en cualquier empresa:

En una reunión de trabajo, le preguntas de buena fe a tu gerente acerca de un detalle que no comprendes del proyecto que están tratando. El/Ella te responde con desagrado delante del grupo: “Qué clase de pregunta es esa fulano/a? A estas alturas ya deberías conocer la respuesta.” Y luego continua la reunión como si nada…

¿Alguna vez experimentaste esto ante una autoridad? Si así fue, seguramente no fuiste muy propenso/a a realizar preguntas en futuras reuniones a partir de entonces…Porque cuando la vulnerabilidad es castigada, las personas se retraen y entran en “modo defensivo” (de auto preservación y de preservación del trabajo), y cumplen con lo mínimo necesario para mantenerse allí, hasta que surja una posibilidad de irse.

En cambio, la vulnerabilidad reconocida o premiada genera que las personas deseen hacer un esfuerzo extra discrecional, quieren contribuir significativamente, valoran los lazos humanos y la creatividad compartida que genera alta productividad.

Siguiendo el ejemplo anterior: en una reunión de trabajo, le preguntas de buena fe a tu gerente acerca de un detalle que no comprendes del proyecto que están tratando. El/Ella te da las gracias por tu pregunta sobre el detalle en cuestión y te contesta delante de todos. Y luego te consulta si tienes otras preguntas o dudas sobre ese punto u otro punto del proyecto.

Esto quiere decir, ni más ni menos, que cuando hay seguridad psicológica, existe una cultura naturalmente inclusiva que genera confianza sostenida y alta performance.

Al contrario, sin seguridad psicológica las organizaciones pierden, y mucho…podrían estar arriesgándolo todo.

Por ejemplo:

• Pueden causar que sus mejores talentos emigren, o que les sea difícil retener a los que decidan quedarse, ya que estos individuos no tolerarán un ambiente de inseguridad psicológica, donde no sientan que pueden contribuir significativamente mientras crecen en productividad.
  
• Sufrir estancamiento, reduciendo los procesos de innovación y creatividad de las personas, ya que ambas cosas precisan de un ambiente agradable y que propicie la integración e inclusión. Las nuevas ideas y la puesta en práctica de permitir asumir diferentes riesgos son vitales para co-crear alternativas de crecimiento comercial y profesional.
  
• Volverse empresas “tóxicas”. Está comprobado que las culturas que castigan la vulnerabilidad se tornan hostiles rápidamente. Los líderes no pueden ignorar la falta de responsabilidad que genera una cultura que incluye maltratos, bullying, acoso, avergonzar públicamente, etc. Estos comportamientos, lamentablemente normalizados, siguen presentes en muchas empresas y en distintos grados, provocando riesgos en el desempeño, compromiso y en la productividad, y podrían también incidir en graves problemas legales para la organización.
  
• Y ni qué decir cuando esta cultura “tóxica” internalizó los acosos por cuestiones de género. Es mucho más común de lo que se cree y sigue siendo foco de problemas de todo tipo, simplemente porque muchas organizaciones niegan esta realidad y por ende, se aferran a paradigmas rígidos que ya no garantizan la continuidad de ningún negocio y mucho menos su éxito.
  
• No propiciar un ambiente con seguridad psicológica produce, en el caso de los clientes internos, una reducción drástica en la calidad del trabajo que realizan, y como efecto dominó, baja calidad hacia los clientes externos, quienes no reciben la experiencia de excelencia que buscan y merecen con los productos y/o servicios que adquieren, así como con cada interacción que la empresa realiza con ellos.

En los últimos años esto se convirtió en un problema cada vez mayor, porque se ha pasado de un concepto de “buen servicio” a uno de “experiencia excelente y por ende recomendable”.

En síntesis: ¿Es la cultura de tu empresa capaz de empoderar a su gente brindando un nivel de seguridad psicológica adecuado?

Si tu respuesta es negativa… es hora de dejar de lado las excusas para co crear y crecer.