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Empoderando Líderes – Dos tips prácticos

Hace ya tiempo, compartí mi artículo sobre el poder creativo e innovador de la Resiliencia Laboral (link a continuación en Español e Inglés)

Hoy deseo extender este concepto y llevarlo al terreno puntual de la práctica, con dos tips que pueden ayudarte en cualquier etapa de tu gestión como Líder.

  1. El primer tip se relaciona, como imaginarás, con mejorar o elevar la calidad tus interacciones con tu equipo/s y tu/s autoridad/es (conversaciones, gestos, formas de expresión, silencios, etc)

    Este esfuerzo se puede hacer de varias formas. Una de ellas es incluir esta propuesta en la agenda de tu reunión semanal más importante.
    Simplemente, arma un listado de tres o cuatro puntos ligados a la necesidad y/o ventajas y beneficios de mejorar la comunicación actual entre todos, y elegí un título que despierte la curiosidad de tu personal.

    Por ejemplo: el título podría rezar:“Ideas para llevarnos cada vez mejor”. Y los 3 puntos a incluir podrían ser:

    a) Hoy les hago esta pregunta para debatir entre todos: ¿Sabían que nuestras conversaciones y forma de gesticular son vitales para reforzar nuestros vínculos como equipo?
    b) Va otra para saber más sobre nosotros: En una escala del 1 al 10, ¿Cómo calificarían nuestro actual modo de interactuar?
    c) Para identificar grietas comunicacionales, les pregunto: ¿Cómo vive cada uno de Uds en el día a día sus interacciones? Si tienen ideas o sugerencias de mejora que nos enriquezcan, son todas bienvenidas.  

2, El segundo tip es igual de importante: Enlistá previamente lo que consideres ventajas y beneficios de realizar este ejercicio entre todos, compartí el listado con tu gente y solicitales feedback.

Por ejemplo: “Estimo que mejorar nuestro estilo de comunicación nos brindaría a todos estas ventajas y beneficios:

a) Aprender a escucharnos más intensificando nuestra escucha activa.

b) Solidificar nuestros vínculos
c) Unificar fuerzas con mayor sinergia y fluidez
d) Facilitar las tareas hacia los objetivos trazados
e) Qué otra ventaja o beneficio sumarían?”

Aprendiendo a comunicarte mejor e impulsando a tu equipo que practique otras maneras de interactuar les permitirá conocerse más, y cuando la gente conoce mejor a su líder – y viceversa – se forjan equipos (de cualquier tamaño) sólidos, más resilientes y de alta performance.

Y vos, ¿cuánto más vas a esperar para poner en práctica estos dos tips?

Tu consulta es siempre Bienvenida!

Dejame tus comentarios y o escribime a: excellencefanatic2@gmail.com.

Que sigas bien! Mónica Arias.

Seguridad Psicológica en la Empresa = Cultura Comercial Unificada

Es notable cómo siguen apareciendo en los escenarios de las organizaciones de todo tamaño y en todo el planeta, nuevas terminologías para denominar conceptos tan antiguos como el respeto mutuo entre los individuos, uno de los principales pilares del término de moda: “seguridad psicológica” en la empresa.

Sin embargo, sobran las razones que impulsaron a crearlo, ya que si bien la seguridad física en el ambiente laboral ha dejado prácticamente de ser una preocupación como lo era antaño, es innegable que hoy necesitamos también sentirnos seguros psicológicamente en el trabajo.

La realidad es que las personas no somos solo cuerpos sueltos, y esto que debería ser una obviedad, solo se confirmó hace apenas unos años cuando la neurociencia comprobó que somos seres 80 emocionales y que dependemos unos de otros, y se intensificó clara y drásticamente durante y después de la pandemia. Somos también seres gregarios, vivimos rodeados de otras personas y con muchas de ellas convivimos diariamente también en el trabajo.

Todos tenemos sentimientos y emociones, pensamientos y deseos. Y podemos lastimar a otros con facilidad, muchas veces sin ser conscientes de ello.

Por lo tanto, nuestro mundo emocional estará en jaque y perjudicará nuestras relaciones y comportamientos cuando no nos sintamos seguros psicológicamente donde trabajamos.

¿Qué significa el término seguridad psicológica?

Veamos primero lo que NO significa.

  • Ser extra amables o políticamente correctos todo el tiempo y con todo el mundo.
  • Mimar y / o contener a personas que se victimizan continuamente.
  • Eximirnos de nuestras responsabilidades en pos de no “herir” sentimientos o generar “susceptibilidades” en otros.
  • Ser blando, permisivos, indulgentes o enseñarle al personal que “está todo bien” aunque no lo esté.

Seguridad psicológica en el trabajo significa que, empezando por las autoridades, todos están dispuestos a reconocer la humanidad común, respetándola y respetándose. Y una vez logrado este primer pilar, trabajar juntos en aras de lograr el segundo: contribuciones significativas para el crecimiento de todo el entramado humano interno, que replicará en el externo, e inevitablemente se verá reflejado en la continua mejora de los resultados operativos.

Se trata de lograr una cultura interna que reconozca y premie la mutua vulnerabilidad, sin caer en “golpes bajos” o “chicaneos” psicológicos para justificar una mala gestión.

Cuando la vulnerabilidad se reconoce y/o se premia, la gente se compromete más, contribuye significativamente, y eleva su nivel de productividad y performance, dando de sí mayores esfuerzos para crear alto valor en su tarea diaria.

Ser vulnerable significa exponerse a un daño potencial o una posible pérdida. El simple hecho de interactuar con otras personas es un acto que conlleva vulnerabilidad, y dentro de la empresa, nuestro comportamiento estará directamente relacionado con el hecho de que los actos donde nos sintamos vulnerables sean reconocidos – y hasta premiados – o por el contrario, se los ignore y/o castigue.

Por eso, según los responsables en la empresa respondan (reconociendo o castigando), así será el comportamiento de su staff y el signo de su cultura organizacional.

Van algunos actos de vulnerabilidad más comunes en los espacios laborales:

  • Hacer una pregunta/consulta (en particular cuando se repite la misma)
  • Admitir un error (de cualquier tamaño)
  • Demostrar desacuerdo explícitamente
  • Decir “No sé”
  • Compartir un punto de vista diferente del que tiene la autoridad
  • Compartir algo personal
  • Desafiar el status quo
  • Dar feedback
  • Compartir emociones
  • Compartir una idea
  • Pedir ayuda
  • Hacer algo en lo que no se es bueno, o es nuevo o difícil para quien lo hace.
  • Decir “No”.

Un ejemplo de castigo a la vulnerabilidad, que sigue siendo “moneda corriente” en cualquier empresa:

En una reunión de trabajo, le preguntas de buena fe a tu gerente acerca de un detalle que no comprendes del proyecto que están tratando. El/Ella te responde con desagrado delante del grupo: “Qué clase de pregunta es esa fulano/a? A estas alturas ya deberías conocer la respuesta.” Y luego continua la reunión como si nada…

¿Alguna vez experimentaste esto ante una autoridad? Si así fue, seguramente no fuiste muy propenso/a a realizar preguntas en futuras reuniones a partir de entonces…Porque cuando la vulnerabilidad es castigada, las personas se retraen y entran en “modo defensivo” (de auto preservación y de preservación del trabajo), y cumplen con lo mínimo necesario para mantenerse allí, hasta que surja una posibilidad de irse.

En cambio, la vulnerabilidad reconocida o premiada genera que las personas deseen hacer un esfuerzo extra discrecional, quieren contribuir significativamente, valoran los lazos humanos y la creatividad compartida que genera alta productividad.

Siguiendo el ejemplo anterior: en una reunión de trabajo, le preguntas de buena fe a tu gerente acerca de un detalle que no comprendes del proyecto que están tratando. El/Ella te da las gracias por tu pregunta sobre el detalle en cuestión y te contesta delante de todos. Y luego te consulta si tienes otras preguntas o dudas sobre ese punto u otro punto del proyecto.

Esto quiere decir, ni más ni menos, que cuando hay seguridad psicológica, existe una cultura naturalmente inclusiva que genera confianza sostenida y alta performance.

Al contrario, sin seguridad psicológica las organizaciones pierden, y mucho…podrían estar arriesgándolo todo.

Por ejemplo:

  • Pueden causar que sus mejores talentos emigren, o que les sea difícil retener a los que decidan quedarse, ya que estos individuos no tolerarán un ambiente de inseguridad psicológica, donde no sientan que pueden contribuir significativamente mientras crecen en productividad.
  • Sufrir estancamiento, reduciendo los procesos de innovación y creatividad de las personas, ya que ambas cosas precisan de un ambiente agradable y que propicie la integración e inclusión. Las nuevas ideas y la puesta en práctica de permitir asumir diferentes riesgos son vitales para co-crear alternativas de crecimiento comercial y profesional.
  • Volverse empresas “tóxicas”. Está comprobado que las culturas que castigan la vulnerabilidad se tornan hostiles rápidamente. Los líderes no pueden ignorar la falta de responsabilidad que genera una cultura que incluye maltratos, bullying, acoso, avergonzar públicamente, etc. Estos comportamientos, lamentablemente normalizados, siguen presentes en muchas empresas y en distintos grados, provocando riesgos en el desempeño, compromiso y en la productividad, y podrían también incidir en graves problemas legales para la organización.
  • Y ni qué decir cuando esta cultura “tóxica” internalizó los acosos por cuestiones de género. Es mucho más común de lo que se cree y sigue siendo foco de problemas de todo tipo, simplemente porque muchas organizaciones niegan esta realidad y por ende, se aferran a paradigmas rígidos que ya no garantizan la continuidad de ningún negocio y mucho menos su éxito.
  • No propiciar un ambiente con seguridad psicológica produce, en el caso de los clientes internos, una reducción drástica en la calidad del trabajo que realizan, y como efecto dominó, baja calidad hacia los clientes externos, quienes no reciben la experiencia de excelencia que buscan y merecen con los productos y/o servicios que adquieren, así como con cada interacción que la empresa realiza con ellos.

En los últimos años esto se convirtió en un problema cada vez mayor, porque se ha pasado de un concepto de “buen servicio” a uno de “experiencia excelente y por ende recomendable”.

En síntesis: ¿Es la cultura de tu empresa capaz de empoderar a su gente brindando un nivel de seguridad psicológica adecuado?

Si tu respuesta es negativa… es hora de dejar de lado las excusas para co crear y crecer.

10 Sugerencias para elevar la calidad de tu liderazgo

Me encantan los recursos creativos cada vez más refinados de la inteligencia artificial. Desde ChatGpt (hace un año apenas) IA intensificó su oferta, pasando por Pika, Tome, Blender, Midjourney, Runway, Leonardo.ai, etc, y ahora el “bebé” de Open IA: SORA, y el de Google: Gemini.ai.
Una plataforma para cada necesidad y muchas de uso gratuito. Maravilloso.

Pero, de nada sirve aprender estas propuestas increíbles, si no somos capaces de dominar el arte de comunicar y de relacionarnos de manera efectiva, coherente y que implique crecimiento para todas las partes, en particular en el ámbito laboral.

Si sos líder, van 10 sugerencias que te pueden ayudar a mejorar tu nivel de inteligencia emocional y la calidad de tu gestión.


1 – Efectuar un proceso de profundo auto conocimiento o Auto-Coaching: Es necesario realizar una introspección exhaustiva para reconocer fortalezas y debilidades propias antes de señalar las ajenas.


2 – Asumir plena responsabilidad de tu rol, y estar atento/a las variables de las dinámicas relacionales y del contexto interno y externo de la compañía.


3 – Capacitarte en las nuevas tendencias dentro de las organizaciones. Ya no alcanza con leer libros o hacer cursos, hoy es preciso tomar decisiones aprendiendo y utilizando inteligencia emocional, comunicación de excelencia, Neuroliderazgo, gestión colaborativa y de personal con diferencias generacionales, habilidades de inclusión en contextos globales, etc, capacidades todas imprescindibles en la realidad actual.


4 – Incrementar tu dosis de empatía y humildad para:


a.  Ser consciente de que no sabés que no sabés;
b. Tomar la iniciativa de acercarte para conocer más sobre cada individuo que lideras.
c . Reconocer puntos de mejora en tu gestión solicitando feedbacks o retroalimentación periódica.


5 -Contratar ayuda externa como un/a Neuro Coach con base neurocientífica y holística para optimizar tu comunicación y apoyarte en el proceso de crecimiento profesional propio y del equipo.


6 – Ser coherentes: que lo que haces refleje lo que dices. Se educa con el ejemplo, así en casa como en el trabajo. Esto no es nuevo, pero la coherencia dejó de ser un valor hace rato en las empresas. Es necesario recuperarlo.


7 – Correrse del “Yoísmo” y de la manía por la perfección. Nada más indeseable y desmoralizante que gestionar personal desde el egoísmo, la manía de exigir perfección – cosa inexistente en este Universo – y la necesidad de recibir permanente aprobación.


8 – Instaurar aprecio, respeto, cuidados y armonía, donde el error sea parte del aprendizaje de todos. Si sos de los que usan el dedo índice para señalar a quienes cometieron errores, necesitás trabajar en vos antes de seguir siendo quien comete el peor error.


9 – Mantener la mente abierta con interacciones más espontáneas, menos acartonadas, más alegres, reales y beneficiosas para todos.


10 – Convertirse en Líder-Coach para educarse y educar en todo lo anterior.

Consultas: contacto@monica-arias.com

Seguridad Psicológica en la Empresa

¿Quién quiere trabajar en un lugar donde no se siente seguro de hablar, rebatir o siquiera opinar? Nadie.

La seguridad psicológica es una construcción diaria de la empresa y el compromiso de sus líderes en sostener la Cultura que la ponga en práctica.

Va un documento pdf con algunos tips para comenzar a construirla porque…

Nada cambia si nada cambia.

La empresa-elefante inamovible…

Hace unas semanas, leí un interesante artículo en inglés en la revista Harvard Business Review sobre gestión del talento humano, escrito por Marcus Buckingham, llamado: “Designing a job that people love” (“Diseñando un trabajo que la gente ame”- link al final del artículo).  Desde la introducción, el autor comparte un análisis de la realidad laboral actual en la mayoría de las empresas del mundo, imposible de soslayar: la huida masiva de empleados (la gran renuncia) que elevó los índices de rotación de personal por las nubes. Según el autor, parte del problema es la falta de amar lo que se hace en el trabajo. En este artículo reviso algunas razones – o excusas – que se siguen escuchando para evitar los cambios, ya inevitables, dentro de las organizaciones.

Las empresas ya no logran retener un plantel estable aplicando fórmulas “estandarizadas” y  obsoletas con las que intentan frenar esta tremenda “sangría”. Pero este problema no es nuevo…es parte de un cambio que se inició mucho antes de traspasar las puertas del milenio.

Se podría decir que hoy se aceleró este proceso porque los más jóvenes se atreven con más frecuencia a plantear sus inconformidades, reclamar sus derechos, denunciar abusos y acosos, etc, y finalmente….retirarse sin más.

En su artículo, Buckingham explica que en las encuestas más recientes con muestras aleatorias de trabajadores de todo el mundo, se comprobó que las características más potentes de retención y compromiso del personal no incluían la resiliencia o la inclusión, tampoco el salario, el estar a gusto en el lugar de trabajo o llevarse bien con los colegas, ni siquiera una fuerte creencia en la misión de la organización. Factores todos obviamente importantísimos, pero según el autor, ninguno tan significativo como las respuestas que dieron los encuestados a estas 3 auto-preguntas:

  • ¿Tenía ganas de trabajar en esta empresa todos los días de la semana pasada?
  • ¿Tuve la oportunidad de usar mis puntos fuertes todos los días?
  • En el trabajo, ¿tengo la oportunidad de hacer lo que se me da bien y algo que me encante?

Entonces, está más que claro que el paradigma cambió. Considerablemente. Y la neurociencia lo viene advirtiendo hace años: solo cuando la empresa u organización aprenda a vincular de manera inteligente lo que la gente ama hacer con sus actividades reales logrará un mayor rendimiento, compromiso, resiliencia y como resultado, un menor índice de rotación.

El artículo es sumamente interesante, porque el autor sostiene que amar lo que uno hace es sinónimo de responder positivamente a las 3 preguntas planteadas más arriba. Lo cual no deja de ser cierto, aunque lamentablemente aún siga siendo utópico en la mayoría de las organizaciones.

La pregunta obvia entonces es:

¿Por qué las empresas saben que para que su personal se “ponga la camiseta” y quiera colaborar con sus líderes debe forzosamente poner el foco en crear y proponer un estilo de cultura (conjunto de valores, creencias y normas internas) cuyo norte sea que “las personas son lo más importante” para ellas (People First), pero la realidad sigue demostrando que se resisten terriblemente a hacerlo?

Una respuesta es que las empresas están en un período de transición paradójica porque saben que deben cambiar, pero se quedan en deseos. Sus intenciones conviven con lo que ya es obsoleto aunque todavía tiene fuerza: los paradigmas a derribar o descartar siguen siendo muchos.

Además, y como vengo enseñando hace años, una de las razones más importantes de la diferencia entre el saber lo que deben hacer y el hacer concreto en las empresas, es que estas sobre estiman demasiado los aspectos tangibles que logran sus competidores o rivales (resultados, campañas de marketing y redes sociales, etc), mientras subestiman descaradamente su principios y valores – filosofía de la compañía – y los motivos de su manera de proceder (la autorreflexión sobre su accionar prácticamente no existe).

Es decir, es casi infantil observar cómo algunas se animan a hacer cosas distintas, pero “copiando” las prácticas de sus rivales, sin lograr los mismos resultados, sencillamente porque no realizan los cambios interiores profundos en referencia a su filosofía y cultura.

Es decir, el cambio iniciado es superficial, sugiere una forma de liderar rígida y uniforme, un estilo de cultura cuyo modelo de competitividad descarnada no puede sostenerse en el tiempo porque no es genuino, y porque en su propia base subyace la intención de “hacer copy-paste con intención de ganarle al enemigo a como de lugar”. (Cualquier parecido con alguna frase en estado de guerra no es casualidad).

Otra razón es que el temor y la resistencia hacen muy difícil la transformación cultural, ya que las organizaciones – a pesar de sus intentos en “probar” modelos nuevos – suelen desistir de creer que la transformación sea posible, porque no se dan tiempo, les falta paciencia y continuidad, y descartan con rapidez los esfuerzos que exige el proceso de cambio, volviendo al círculo vicioso de modelos conocidos, aunque año tras año se demuestre que son nocivos e inútiles para mejorar las relaciones humanas, y por ende para lograr equipos con altos índices de productividad y fidelidad.

(Me recuerdan al elefante que a fuerza de ser encadenado desde pequeño, no supo moverse y liberarse una vez que le quitaron la cadena, porque sufre de indefensión adquirida: a pesar de su enorme fuerza, sigue creyendo que no puede hacerlo).

Un paralelismo de este caso lo encontramos en algunos comportamientos humanos individuales: ¿quién no ha “insistido tezudamente” y por la razón que sea, en permanecer – disimulando felicidad – en una relación extremadamente tóxica o nociva, aún a sabiendas de las consecuencias negativas para su salud psicofísica?

Así es, nos pasó a muchos. Y este comportamiento, trasladado al mundo empresarial, se ve complejizado de manera feroz por los cambios que las nuevas generaciones vienen imponiendo hace años y por la testarudez de los empresarios en no querer iniciar y sostener cambios positivos en sus organizaciones, empezando por educar a sus líderes, en especial con prácticas de comunicación de excelencia consigo mismos y su personal.

Otro motivo es que se acabaron las épocas donde los líderes apoyaban su poder en la función formal (posición jerárquica), que desde la época del taylorismo solidificó sus comportamientos muchas veces incoherentes e irracionales en su forma de interactuar con los clientes internos, pero sumamente cordiales al interactuar con los externos. Cosa que sigue sucediendo, a pesar de todos los esfuerzos que ponen las empresas en negarlo.

Lamentablemente, este tipo de líderes continúan formando el staff ejecutivo de muchas organizaciones del mundo, aunque no cuentan con lo más importante para lograr una gestión destacada, que vaya mucho más allá de los resultados económicos: autoridad natural, es decir, aquella conferida por los mismísimos miembros de sus propios equipos. Esta autoridad se gana, no se obtiene por “mandato” ni por posición o cargo.

En realidad, los modelos ultra piramidales y que enseñan solo a competir para “derrotar al enemigo y ganar”, tienen cada vez menos fuerza, pero aún siguen “vivitos y coleando”.

Hace falta una cuota de valor y coraje enormes para aceptar que los componentes de un cambio profundo en cualquier cultura organizacional están basados íntegramente en procesos educativos a mediano y largo plazo, nunca son inmediatos y mucho menos instantáneos.

Cada empresa puede diseñar con ayuda externa, su propio sistema basado en valores tales como el respeto, la comunicación de excelencia, la diversidad e inclusión, la escucha intencional, la reflexión antes de la acción, la actitud analítico-crítica, la innovación, la educación emocional y la creatividad tanto para evitar y / o resolver conflictos, como para mejorar todas las interacciones dentro y fuera de la organización.

Ya lo dijo claramente el genial Richard Branson: “Entrena a tu personal tan bien como para irse. Luego trátalo tan bien como para que no quiera hacerlo”. ¡Salud!

https://hbr.org/2022/05/designing-work-that-people-love?utm_source=social&utm_medium=linkedingroup&utm_campaign=recommendations

«Designing work that people love» – by Marcus Buckingham

Resiliencia que fomenta creatividad e innovación en el trabajo. Resilience that encourages innovation & creativity at work.

Todos estamos en gran medida de acuerdo con lo que el término resiliencia significa: la capacidad de recuperarse de la adversidad, enfrentar desafíos y adaptarse a los cambios. También muchos coincidimos en lo que implica ser una persona resiliente, que podría resumirse en alguien que sabe mantener su mentalidad y su actitud positivas a pesar de los obstáculos y/o experiencias no agradables, y continuar su crecimiento por encima de ellos.

No obstante, al hablar de resiliencia, se omite mencionar que este término suele mal interpretarse dentro de las organizaciones.

Me refiero a que existe una creencia creciente y real que vincula a una persona resiliente con alguien “dispuesto a tolerar” cualquier situación de abuso (verbal, no verbal o ambas), o tipo de violencia laboral (explícita, implícita o ambas).

Esta situación no puede estar más alejada de la verdad, ya que un individuo resiliente no es quien “soporta cualquier cosa o situación”, sino todo lo contrario: es un ser que, habiendo atravesado dificultades, muchas veces durísimas, entre otras capacidades aprendidas, conserva la de hacer frente a todos los desafíos que se presenten sin perder la calma, con dignidad y la convicción de que no está dispuesto/a a tolerar abusos de poder o situaciones de violencia de ninguna naturaleza.

Hecha esta aclaración, la realidad continúa mostrando en las empresas altos índices de desidia en contemplar e incluir resiliencia como valor en sus culturas organizacionales.

Esto se debe en gran parte a la ceguera de sus líderes en tomar en cuenta la ingeniería en reversa del problema: no hay forma de iniciar un proceso de innovación, y mucho menos de creación, a menos que, entre otras cuestiones:

  1. Se establezcan mecanismos de gestión concretos y medibles sobre la mejora en la comunicación dentro de todo el entramado social de la empresa.
  2. Se verifique si efectivamente la organización demuestra con los hechos que su cultura es diversa e inclusiva, o si se queda en enunciados de “buena intención”.
  3. Se realicen chequeos periódicos de salud mental con especialistas, en particular entre quienes tienen personal a su cargo.
  4. Se eduque permanentemente al personal, comenzando por el ejecutivo, en la importancia y enormes beneficios de saber cómo funciona básicamente nuestro cerebro y cuáles son los orígenes orgánicos de una gestión pobre en inteligencia emocional.
  5. Se revise la cultura organizacional cada tanto, y de ser preciso, se tomen decisiones respecto de realizar las mejoras y/o cambios necesarios.

Si bien este es un plan relativamente simple, no por ello es fácil de implementar. Porque en general las empresas – salvo excepciones – continúan aletargadas en materia de tomar consciencia de los problemas que pueden estar obstruyendo el nivel de creatividad e innovación de los individuos que la componen.

Por lo tanto, aquellos líderes que realmente lo consideren y lo pongan en práctica fomentarán la resiliencia en sus grupos y tendrán una ventaja competitiva que distinguirá su gestión al nivel de excelencia.

English version:

We all largely agree on what the term resilience means: the ability to recover from adversity, face challenges, and adapt to changes. Many of us also agree on what it means to be resilient, which could be summarized as someone who knows how to maintain a positive mindset and attitude despite obstacles and/or unpleasant experiences, and continues to grow in spite of them. However, when talking about resilience, it is often omitted that this term is somewhat misunderstood within organizations.

I refer to the growing belief that links a resilient person with someone ‘willing to tolerate’ any situation of abuse (verbal, non-verbal, or both), or any type of workplace violence (explicit, implicit, or both). This situation could not be further from the truth since someone resilient is not one who ‘endures anything or any situation’, but quite the opposite: it is them who, having faced difficulties – often very harsh ones – were able to develop among other abilities, the one that allows them to face all challenges without losing calmness, with dignity, and the conviction that they are not willing to tolerate abuses of power or situations of violence of any nature.

That being said, reality continues to show high levels of neglect in companies to consider and include resilience as a value in their organizational cultures. This is largely due to the blindness of their leaders in taking into account the reverse engineering of the problem: there is no way to initiate a process of innovation, much less of creation, unless, among other things:

a) Concrete and measurable management mechanisms are established for improving communication throughout the whole social fabric of the company.

b) It is verified whether the organization effectively demonstrates through actions that its culture is diverse and inclusive, or if it remains in simple statements of ‘good intention’.

d) Executives and staff are continuously educated on the importance and enormous benefits of understanding how our brain works and the organic origins of poor emotional intelligence management.

e) The organizational culture is reviewed from time to time, and if necessary, decisions are made regarding the appropriate improvements and/or changes.

While this is a relatively simple plan, it is not easy to implement. Because in general, companies – with some exceptions – continue to be sluggish in becoming aware of the problems that may be obstructing the level of creativity and innovation of all the members of their stuff.

Therefore, those leaders who truly consider it and put it into practice will encourage resilience in their groups and will have a competitive advantage that will distinguish their management to the level of excellence.

Patrones Mentales Disruptivos

Los patrones disruptivos de la mente son, literalmente, interrupciones eficaces que realizamos conscientemente sobre nuestros “trances mentales” o hábitos psico-físicos arraigados en el inconsciente.

Todos tenemos “programas” del lenguaje y el comportamiento que nos limitan y se traducen en reacciones, acciones o desenvolvimientos “no conscientes” o automáticos.

Para lograr cambios efectivos, el cerebro cuenta con una capacidad magnífica llamada neuro-plasticidad: es la elasticidad que precisan las neuronas para ingresar nueva información y desechar la que no les sirve más.

Repitiendo ciertas acciones, reforzamos vías o caminos neuronales (redes hebbianas) que se fortalecerán a medida que las vayamos practicando (así como toda red neuronal que no utilicemos inexorablemente, se debilitará. Esta es la razón por la cual, si aprendés un nuevo idioma y lográs dominarlo pero no lo practicás, irás perdiendo la fluidez). En otras palabras: aprendizaje no practicado, se debilita.

Los diruptores mentales son inocuos y muy poderosos. Alteran los hábitos nocivos de forma simple, una vez que los reconocimos, es decir, que los hayamos traído a la conciencia (que nos hayamos dado cuenta, ¡bah!).

Además estimulan al cerebro a producir neurotransmisores (moléculas producidas por las neuronas), especialmente oxitocina y serotonina, que inundarán el cuerpo y generarán una sensación o estado casi inmediato de bienestar psico-físico.

En el cuadro adjunto y en colores – el cerebro se aburre del blanco y negro- van algunos ejemplos que podés empezar a practicar hoy mismo. Te sumo otros que no figuran en el cuadro:

ü Aprendé a distinguir los pensamientos dominan tu vida: ¿ayudan a tu progresivo cambio o te anclan en la zona de confort?

ü Cada tanto elegí un camino distinto para ir a tu trabajo/actividad. Salí a caminar y a  conocer otros barrios alejados de tu casa.

ü Cruzá varias veces al día tus brazos sobre tu pecho y dejá tus manos descansar sobre tus hombros contrarios.

ü Hacé intervalos breves en tu trabajo. Ej: focalizate en trabajar a conciencia durante 90 minutos seguidos, y luego “cortá” por 10 minutos. Repetí.

ü Fomentá la cultura de altos valores humanos y principios universales en todos los ámbitos en los que interactúes.

ü Chasqueá los dedos cuando te sorprendas “abrumado/a” o “atrapado/a” por pensamientos negativos recurrentes.

ü Permanecé en silencio varias veces al día.

ü Elegí conscientemente las palabras y frases que dominen tu pensamiento y aquellas que pronuncies (para elevarte y elevar, ayudarte y ayudar, alegrarte y alegrar)

ü Colocá de vez en cuando tus palmas en señal de rezo y a la altura de tu corazón. Esto previene y calma inmediatamente cualquier estado de ansiedad (unión de hemisferios cerebrales).

ü Amate y amá.

Cambiar hábitos es un proceso que requiere paciencia, práctica sostenida y tiempo.

Si ponés estos tres elementos en la mira, cualquier transformación personal o laboral, será posible.

El poder transformador de elegir los pensamientos

Escuchamos y leemos permanentemente que pensar bien equivale a vivir mejor. Sabemos que no hace falta convertirse en alguien “fuera” de la realidad para reconocer esta verdad – que dicho sea de paso, está científicamente comprobada hace rato – pero lamentablemente no lo creemos así. ¿Por qué será?

Una razón podría ser que seguimos pensando que no puede ser tan simple, que esto de elegir los pensamientos es una pérdida de tiempo, es demasiado “metafísico” o “tirado de los pelos”, que no se puede elegir pensar bien porque la vida no siempre es agradable (lo cual es cierto) y bla bla bla…

Así, continuamos viviendo un día tras otro como el anterior – o de manera similar – y no le damos cabida a intentar siquiera un cambio en nuestra manera de pensar, sea porque no sabemos por dónde empezar, sea porque creemos que “la realidad” nos pegó fuerte y es demasiado “dura” como para pensar distinto, sea porque no creemos que cambiar nuestros pensamientos pueda funcionar para mejorar nuestra vida…pero sí funciona.

El laboratorio de Neuro-imagen de la Universidad del sur de California – USA – ha comprobado a través de múltiples scanners cerebrales, que tenemos casi 70 mil pensamientos diarios, la mayoría negativos y repetitivos. Es decir, se han convertido en pensamientos habituales que generan nuestra rutina diaria (realidad). Y como somos criaturas de hábitos, estos pensamientos habituales nos mantienen programados mental y físicamente para pensar y hacer siempre lo mismo.

El asunto de la resistencia a creer en la posibilidad de mejorar nuestra realidad a través de la elección consciente del pensar, no debería ser minimizado, más bien, debería al menos probarse y experimentarse en carne propia antes de emitir juicios adversos sobre su efectividad.

Por otro lado, y a pesar de estas resistencias, la Ciencia – en particular la Neurociencia – y la metafísica no están hoy tan enfrentadas como lo estuvieron durante siglos. Más bien, se están complementando, aunque las resistencias a esta complementariedad sigan hostigándonos, de manera que, en vez de acercarnos con curiosidad a estas prácticas, las rechazamos de lleno solo porque “nos parecen ridículas” o demasiado “woo.woo”, no “convencionales”, poco fundamentadas, “pseudocientíficas” etc etc.

Pero tanto el ridículo – reírse de uno mismo por ejemplo – como el humor, son antídotos excelentes contra los pensamientos negativos enquistados, y pueden transmutar con mucha facilidad estados de ánimo adversos para iniciar cualquier tipo de cambio por más difícil que este pueda parecer. Y sí, queridos racionalistas, esto también está comprobado por la Neurociencia.

Una muestra del acercamiento de la ciencia a la metafísica, se puede observar estudiando epigenética (realidad por sobre la genética). El biólogo norteamericano Bruce Lipton, en su libro “La biología de la creencia” afirma, entre otras cosas, que nuestros genes no controlan nuestro destino como usualmente creímos durante siglos, sino que a través de sus investigaciones pudo concluir que es el entorno o ambiente el que influye directamente sobre nuestras trillones de células, siendo los pensamientos el origen primario de cómo “interpretamos” ese ambiente o entorno en que solemos vivir.

Para Lipton, en síntesis, los pensamientos generan una energía que se refleja en nuestro cuerpo y emociones, impactando directamente en todo el espectro de nuestra realidad, en particular en el mundo relacional – con nosotros mismos y con quienes interactuamos – único mundo que tiene sentido para evolucionar conscientemente.

Cabe aclarar que muchos de los pensamientos que nos “persiguen” y se repiten, no son conscientes. Es decir, no tenemos la menor idea de por qué los pensamos…

Provienen del área de nuestra mente más poderosa porque dirige el 95 % de nuestra vida: el inconsciente. Allí se albergan las creencias, experiencias, emociones y todo tipo de resistencias posibles, listas para “revelarse” cuando menos lo esperamos…porque bueno, el inconsciente en cierta medida es nuestro “protector” y una de sus funciones es que evitemos los “peligros” de toda novedad, para permitirnos seguir vivos.

El tema es que a veces “se le va la mano” y nos quiere ver “obedientes, estancados, quietitos, calladitos” para que esas ideas o pensamientos nuevos no obstruyan su labor de preservarnos…Si entendemos que su poder es inmenso – porque además dirige todas las funciones vitales del cuerpo sin que nos demos cuenta – habremos entendido que no hay que “contradecirlo”, sino más bien, honrarlo, darle las gracias y por qué no, re-educarlo para que nos permita crecer sin trabas inútiles, miedos exagerados o pensamientos que nos anclan al pasado.

Para cambiar los pensamientos solo hace falta decidirse a hacerlo y …nada más. Nuestro poder de decisión consciente es enorme, y cuando lo ponemos en práctica y repetimos la elección, lentamente observaremos cambios positivos. No se trata de recitar mil veces afirmaciones, aunque no está de más hacerlo si nos ayuda. Se trata de observar con atención cada pensamiento y detectar cuáles no son favorables ni nos sirven para crecer.

Estar atentos y observar cual testigo neutral – sin emitir juicios – cómo la mente teje y teje sin cesar y produce en nuestro cuerpo y psiquis efectos no deseados, puede lograrse con claridad cuando la calmamos, cuando ese “ruido” mental se reduce virtualmente a ningún ruido…Este estado se puede lograr mediante opciones diversas, muchas de las cuales son prácticas milenarias orientales: meditación, mindfulness – estar plenamente presentes – Respirar conscientemente, Qi-Gong, Tai-Chi, Yoga, Tapping, Energy healing, Grounding, etc…que constituyen patrones mentales disruptivos también avaladas por las últimas investigaciones neurocientíficas.

Cuando detectamos algún pensamiento “maleza”, la idea es elevar la consciencia (nuestro nivel perceptivo) sobre dicho pensamiento, para lo cual, primero es ideal identificar si es recurrente, y luego, anotarlo sin juicios.

Ejemplo: Hoy descubrí que mi pensamiento XX es nocivo y se repite, provocándome malestar.

Elevar la consciencia implica salirnos del patrón de pensamiento que mantiene a la mente en un círculo de repetición continua que no nos favorece. Hay múltiples formas de lograrlo, llamadas justamente “patrones mentales disruptivos” Las nombradas más arriba son algunos ejemplos, pero hay muchísimos más. Por ejemplo: practicar Arte en cualquiera de sus manifestaciones, bailar, cantar, reírse de uno mismo, etc.

Una de las prácticas más efectivas, una vez que lo hemos escrito, es leer el pensamiento “maleza” que anotamos y literalmente, desafiarlo.

Por ejemplo, podemos decirnos:

«Este pensamiento – el que detecté como nocivo y anoté antes – ¿es verdaderamente mío, es decir, soy yo quien lo piensa realmente, o tal vez provenga de alguna creencia que no logro descubrir?«

«Honro este pensamiento, provenga de donde provenga, aunque no lo considero útil en mi vida. Por lo tanto, lo descarto ahora y lo dejo ir…y en su lugar pienso este que me da más energía y me ayuda a crecer: XX (escribimos y decimos en voz alta el nuevo pensamiento)».

Es importante hacer el ejercicio sin expectativas inmediatas de sentir o atestiguar absolutamente nada. Simplemente, se realiza y luego continuamos con nuestras actividades normales. Y al volver a «descubrir» otros pensamientos nocivos, volver a repetir el proceso, y así sucesivamente…

Esto mismo puede aplicarse tanto al área personal como al mundo laboral. Cada Líder puede beneficiarse enormemente de reconocer sus propios procesos adversos de pensamiento, que le impliden acercarse a sus equipos desde el servicio, la comunicación de excelencia, el valor agregado de generar bienestar y compartirlo.

Los procesos de cambio de pensamientos pueden variar en tiempo. Hay personas que rápidamente identifican pensamientos nocivos y no sin esfuerzo pueden revertirlos. Hay otras que intentan un par de veces estas prácticas – u otras – y abandonan porque no ven los resultados que anhelan de manera inmediata. Muchas otras creen que esto es simplemente imposible, y por eso ni siquiera se molestan en leer artículos como este.

Con todo, es muy importante reconocer lo siguiente:

  • Nuestra mente inconsciente no es nuestra enemiga, sino todo lo contrario. Es posible calmarla para evitar que nos bombardee con pensamientos nocivos, que se repiten y generan la “zona de comodidad” donde el inconsciente percibe que estamos “seguros”.
  • Los pensamientos son el origen de lo que llamamos usualmente nuestra “realidad”, que siempre estará teñida de la energía que emanemos al permitirles anclar ad-infinitum ciertos estados de ánimo.
  • Cambiar nuestros pensamientos con intención de “vibrar más alto” (elevar nuestro estado de consciencia para afectar positivamente nuestro entorno) es posible, simple (lo cual no es sinónimo de fácil) y requiere solamente que estemos dispuestos a trabajar día a día en ello.
  • Requiere, además, de nuestro poder de elección y decisión consciente, de que seamos capaces de practicar de manera sostenida y continua en el tiempo los patrones disruptivos o prácticas que hayamos elegido para lograrlo, de una cuota enorme de tolerancia, paciencia y auto observación, y de darle cabida al humor a pesar de las “circunstancias” que estemos atravesando.

Pero fundamentalmente, el proceso de cambiar nuestros pensamientos y generar un bienestar mayor, requiere de mucho pero mucho amor y respeto, tanto hacia nosotros como hacia todo y todos, ya que en definitiva, nuestra “fragmentación” es ilusoria: estamos unidos – para bien o para mal – en mente, corazón y Espíritu.

Y esto último, señoras y señores, aunque no se pueda explicar o “razonar”,  también ha sido comprobado por la Neurociencia…Amén.

Crisis de Liderazgo: sacudón emocional…y oportunidad de cambio.

Los líderes se forjan y crecen cuando están al servicio de su gente, porque se retroalimentan y enriquecen cuando aprenden a relacionarse.

La era de los egos «inflados» en los puestos de alta responsabilidad está llegando a su fin…

En este mini-video te muestro lo que NO va más, y te doy indicios de cómo comenzar a transformar positivamente tu gestión y resultados.

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