Hace unas semanas, leí un interesante artículo en inglés en la revista Harvard Business Review sobre gestión del talento humano, escrito por Marcus Buckingham, llamado: “Designing a job that people love” (“Diseñando un trabajo que la gente ame”- link al final del artículo). Desde la introducción, el autor comparte un análisis de la realidad laboral actual en la mayoría de las empresas del mundo, imposible de soslayar: la huida masiva de empleados (la gran renuncia) que elevó los índices de rotación de personal por las nubes. Según el autor, parte del problema es la falta de amar lo que se hace en el trabajo. En este artículo reviso algunas razones – o excusas – que se siguen escuchando para evitar los cambios, ya inevitables, dentro de las organizaciones.
Las empresas ya no logran retener un plantel estable aplicando fórmulas “estandarizadas” y obsoletas con las que intentan frenar esta tremenda “sangría”. Pero este problema no es nuevo…es parte de un cambio que se inició mucho antes de traspasar las puertas del milenio.
Se podría decir que hoy se aceleró este proceso porque los más jóvenes se atreven con más frecuencia a plantear sus inconformidades, reclamar sus derechos, denunciar abusos y acosos, etc, y finalmente….retirarse sin más.
En su artículo, Buckingham explica que en las encuestas más recientes con muestras aleatorias de trabajadores de todo el mundo, se comprobó que las características más potentes de retención y compromiso del personal no incluían la resiliencia o la inclusión, tampoco el salario, el estar a gusto en el lugar de trabajo o llevarse bien con los colegas, ni siquiera una fuerte creencia en la misión de la organización. Factores todos obviamente importantísimos, pero según el autor, ninguno tan significativo como las respuestas que dieron los encuestados a estas 3 auto-preguntas:
- ¿Tenía ganas de trabajar en esta empresa todos los días de la semana pasada?
- ¿Tuve la oportunidad de usar mis puntos fuertes todos los días?
- En el trabajo, ¿tengo la oportunidad de hacer lo que se me da bien y algo que me encante?
Entonces, está más que claro que el paradigma cambió. Considerablemente. Y la neurociencia lo viene advirtiendo hace años: solo cuando la empresa u organización aprenda a vincular de manera inteligente lo que la gente ama hacer con sus actividades reales logrará un mayor rendimiento, compromiso, resiliencia y como resultado, un menor índice de rotación.
El artículo es sumamente interesante, porque el autor sostiene que amar lo que uno hace es sinónimo de responder positivamente a las 3 preguntas planteadas más arriba. Lo cual no deja de ser cierto, aunque lamentablemente aún siga siendo utópico en la mayoría de las organizaciones.
La pregunta obvia entonces es:
¿Por qué las empresas saben que para que su personal se “ponga la camiseta” y quiera colaborar con sus líderes debe forzosamente poner el foco en crear y proponer un estilo de cultura (conjunto de valores, creencias y normas internas) cuyo norte sea que “las personas son lo más importante” para ellas (People First), pero la realidad sigue demostrando que se resisten terriblemente a hacerlo?
Una respuesta es que las empresas están en un período de transición paradójica porque saben que deben cambiar, pero se quedan en deseos. Sus intenciones conviven con lo que ya es obsoleto aunque todavía tiene fuerza: los paradigmas a derribar o descartar siguen siendo muchos.
Además, y como vengo enseñando hace años, una de las razones más importantes de la diferencia entre el saber lo que deben hacer y el hacer concreto en las empresas, es que estas sobre estiman demasiado los aspectos tangibles que logran sus competidores o rivales (resultados, campañas de marketing y redes sociales, etc), mientras subestiman descaradamente su principios y valores – filosofía de la compañía – y los motivos de su manera de proceder (la autorreflexión sobre su accionar prácticamente no existe).
Es decir, es casi infantil observar cómo algunas se animan a hacer cosas distintas, pero “copiando” las prácticas de sus rivales, sin lograr los mismos resultados, sencillamente porque no realizan los cambios interiores profundos en referencia a su filosofía y cultura.
Es decir, el cambio iniciado es superficial, sugiere una forma de liderar rígida y uniforme, un estilo de cultura cuyo modelo de competitividad descarnada no puede sostenerse en el tiempo porque no es genuino, y porque en su propia base subyace la intención de “hacer copy-paste con intención de ganarle al enemigo a como de lugar”. (Cualquier parecido con alguna frase en estado de guerra no es casualidad).
Otra razón es que el temor y la resistencia hacen muy difícil la transformación cultural, ya que las organizaciones – a pesar de sus intentos en “probar” modelos nuevos – suelen desistir de creer que la transformación sea posible, porque no se dan tiempo, les falta paciencia y continuidad, y descartan con rapidez los esfuerzos que exige el proceso de cambio, volviendo al círculo vicioso de modelos conocidos, aunque año tras año se demuestre que son nocivos e inútiles para mejorar las relaciones humanas, y por ende para lograr equipos con altos índices de productividad y fidelidad.
(Me recuerdan al elefante que a fuerza de ser encadenado desde pequeño, no supo moverse y liberarse una vez que le quitaron la cadena, porque sufre de indefensión adquirida: a pesar de su enorme fuerza, sigue creyendo que no puede hacerlo).
Un paralelismo de este caso lo encontramos en algunos comportamientos humanos individuales: ¿quién no ha “insistido tezudamente” y por la razón que sea, en permanecer – disimulando felicidad – en una relación extremadamente tóxica o nociva, aún a sabiendas de las consecuencias negativas para su salud psicofísica?
Así es, nos pasó a muchos. Y este comportamiento, trasladado al mundo empresarial, se ve complejizado de manera feroz por los cambios que las nuevas generaciones vienen imponiendo hace años y por la testarudez de los empresarios en no querer iniciar y sostener cambios positivos en sus organizaciones, empezando por educar a sus líderes, en especial con prácticas de comunicación de excelencia consigo mismos y su personal.
Otro motivo es que se acabaron las épocas donde los líderes apoyaban su poder en la función formal (posición jerárquica), que desde la época del taylorismo solidificó sus comportamientos muchas veces incoherentes e irracionales en su forma de interactuar con los clientes internos, pero sumamente cordiales al interactuar con los externos. Cosa que sigue sucediendo, a pesar de todos los esfuerzos que ponen las empresas en negarlo.
Lamentablemente, este tipo de líderes continúan formando el staff ejecutivo de muchas organizaciones del mundo, aunque no cuentan con lo más importante para lograr una gestión destacada, que vaya mucho más allá de los resultados económicos: autoridad natural, es decir, aquella conferida por los mismísimos miembros de sus propios equipos. Esta autoridad se gana, no se obtiene por “mandato” ni por posición o cargo.
En realidad, los modelos ultra piramidales y que enseñan solo a competir para “derrotar al enemigo y ganar”, tienen cada vez menos fuerza, pero aún siguen “vivitos y coleando”.
Hace falta una cuota de valor y coraje enormes para aceptar que los componentes de un cambio profundo en cualquier cultura organizacional están basados íntegramente en procesos educativos a mediano y largo plazo, nunca son inmediatos y mucho menos instantáneos.
Cada empresa puede diseñar con ayuda externa, su propio sistema basado en valores tales como el respeto, la comunicación de excelencia, la diversidad e inclusión, la escucha intencional, la reflexión antes de la acción, la actitud analítico-crítica, la innovación, la educación emocional y la creatividad tanto para evitar y / o resolver conflictos, como para mejorar todas las interacciones dentro y fuera de la organización.
Ya lo dijo claramente el genial Richard Branson: “Entrena a tu personal tan bien como para irse. Luego trátalo tan bien como para que no quiera hacerlo”. ¡Salud!
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«Designing work that people love» – by Marcus Buckingham
