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Ideas «a la carta» para entablar conversaciones difíciles en la empresa.

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Cuando se trata de trabajar con tus equipos hacia el logro de tus objetivos, es vital que aprendas a entablar todas las conversaciones difíciles que debas enfrentar en el proceso, con respeto, confianza e integridad. No está de más recordarte, de todas maneras, que es preciso seas lo más consciente posible de la dinámica siguiente: es inevitable que hasta cierto punto, el éxito de tus conversaciones y de tu gestión descansarán en tu aceptación plena de que en muchas ocasiones nadie estará de acuerdo con vos, y aún así, estar en paz con eso.

Sabemos que a casi nadie le agrada tener que enfrentar una conversación difícil, sea en el ambiente familiar o social, y mucho menos en la empresa. La razón es que hacerlo implica inexorablemente atravesar estados emocionales que no nos gustan: stress, tensión, incomodidades, incomprensión, intolerancia, furia…Y como si fuera poco, aceptar que la otra parte también se sentirá así.

Para atravesar y agilizar las conversaciones difíciles, primero hay que decidir llevarlas a cabo. Y esto implica correrse del “lugar común”(donde a los líderes les encanta dar cátedra ), hablar solo lo necesario y luego contenerse un buen rato de continuar hablando, para mantenerse lo más atentos posible a escuchar y a sentir qué sucede cuando la conversación ya se inició. Una vez dado el puntapié inicial, toda conversación difícil que mantengas con tu personal aliviará muchísimo las tensiones que se hayan amontonado, despejará dudas y derribará juicios de valor innecesarios, también creados en la mente de las personas, y en la tuya propia.

Recordá que todo problema relacional tiene origen en la forma y estilo en que las partes se comunican, consciente o inconscientemente. Por eso es sumamente importante que seas quien da el ejemplo y decide conversar lo que sea necesario con quien sea necesario.

A veces no tenés idea por dónde empezar, cómo iniciar estas conversaciones, qué palabras utilizar para propiciar un mayor entendimiento de lo que querés transmitir. Por eso decidís evitarlas a toda costa. Pero sabemos que todo problema relacional (entre vos y tu gente, en este caso) proviene de una comunicación deficiente, escasa, o nula. Por eso, lo ideal es que reconozcas esto último y evites postponerlas.

Cuando temas que las conversaciones puedan complicarse por los temas que implican, te sugiero seguir los pasos siguientes, embebidos en la fórmula CEMA, creada por Enrique Sacanell, consultor y formador Español.

En su libro: “¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles” Scanell presenta el modelo CEMA que divide la conversación en 6 partes y hace hincapié en que ESCUCHAR es la actitud más importante que las atraviesa, simplemente porque sin la escucha intencional se dificultará toda conversación posible, en particular aquellas que no son sencillas de iniciar.

La pregunta que podés hacerte aquí es: ¿Qué tan bien escucho con atención e intención de comprender a mi personal? Te la dejo picando…

Vamos con las partes del modelo CEMA de Scanell y algunas ideas que te propongo para que venzas el temor de llevar a cabo conversaciones difíciles.

  1. La Pre-conversación
    Es necesario que te prepares para iniciar toda conversación difícil. A mayor preparación, mayores posibilidades tendrás de tener éxito.
    Idea 1: Escribí en un cuaderno cuál es el objetivo de la reunión, por ejemplo: llegar a un acuerdo y que los empleados se comprometan a cumplirlo, buscando las frases y palabras para evitar caer en “lagunas” o “silencios eternos” al hablar. 
    Segunda idea: Lo ideal además, es hacerte preguntas, por ejemplo:
    ¿Qué objetivos no está cumpliendo el grupo/empleado?
    ¿Cuáles son las responsabilidades que debería estar asumiendo y no cumple?
    ¿Estoy verdaderamente separando al problema de la persona?
    Si se trata de un conflicto entre pares, ¿Conozco las versiones de cada parte? Etc.
    Es importante disponer de toda la información que puedas antes de empezar a hablar para basar tu mensaje en hechos concretos.
    Tercera idea: Te recomiendo una frase de apertura que podés adaptar con todas las variables que quieras, sea personal o virtualmente, en grupo o a una sola persona:
    “Los cité a esta reunión porque surgieron algunos temas delicados/un poco delicados/ que están afectando nuestra convivencia/comunicación/el ambiente que compartimos / la manera en que trabajamos, etc., y de los cuales tenemos que conversar para que todos comprendamos que no pueden volver a suceder / repetirse, ya que nos perjudican a todos”.
  2. Construir
    Se refiere a la importancia de crear una atmósfera lo más agradable posible para dar inicio a cualquier conversación ríspida. El lugar donde la entables, cómo dispongas los muebles, la iluminación, en fin, el ámbito donde conversarás con tus empleados debe ser distendido. Empezá por honrar a tu gente con la actitud apropiada: siempre debés priorizar el respeto, la claridad, las pausas, y por sobre todo, la escucha. De esa forma será mucho más sencillo el ida y vuelta entre todos ( o entre vos y aquella persona con la que decidas tener la conversación difícil).
  3. Explorar
    Luego de tu introducción inicial,     es muy importante que fomentes en todos los involucrados la posibilidad de dar sus opiniones y de expresarse libremente. Muchas veces  tal vez tengas ideas preconcebidas de lo que ocurre, creadas a raíz de rumores que circulan o debido a tu mayor o menor afinidad con algún empleado o grupo. 
    Estas creencias te predisponen a adoptar una determinada actitud y a emitir juicios de valor que podrían intoxicar la conversación.
    Todos deben tener la oportunidad de expresar su punto de vista, y que éste sea escuchado sin “filtros”. Tu reacción y respuesta a lo que la gente te diga debe ser lo más ecuánime y calmada posible.
  4. Mostrar
    Este es el momento de exponer tu visión sobre el/los problema/s de la manera más clara y precisa posible. No uses idioma técnico, ni palabras o frases rebuscadas. Sé franco/a, punto, pero sin perder tu halo de autoridad. Si te interrumpen cuando estás hablando, pedí permiso para contestar lo que pregunten luego de terminar de hablar. De esa forma, podrás decir lo que tengas que decir primero, y luego dar lugar a que todos (o la otra persona) exprese su punto de vista.
    No hay fórmulas mágicas ni soluciones sencillas para lograr consenso, aunque el esfuerzo de interactuar vale la pena para todos los involucrados.
  5. Actuar
    Significa que tenés que hacer todo lo posible por llegar a un acuerdo de compromiso entre vos y tu personal. Cuando este se logra, las conversaciones difíciles habrán tenido éxito y podrás a futuro replicarlo siguiendo estas ideas u otras similares.
  6. Post conversación
    Se refiere a que periódicamente, es necesario llevar a cabo la revisión del acuerdo y chequear el compromiso asumido por cada persona, incluyéndote, por supuesto. Cada tanto, tendrás que verificar si el acuerdo al que arribaron sigue vigente, e ir monitoreando si hubo mejoras en la comunicación y si pudiste comprobar que surgieron menos conflictos u ocasiones de entablar conversaciones difíciles luego de haber aprendido a hacerles frente.

    Probá de iniciar tus conversaciones difíciles…el resultado siempre será positivo a largo plazo y en beneficio de todos.
    Obviamente, existen muchas otras formas simples, directas y efectivas de elevar tu calidad de comunicación con tus grupos al nivel de Excelencia, y puedo ayudarte a conocerlas y ponerlas en práctica hoy mismo.

Escribime tu consulta a: contacto@monica-arias.com o envíame un whatsapp al (54911)59373158 – 011-5937-3158.

Abrazos! Mónica

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Liderar cambios no requiere de Super Poderes, sino de aprender a liderar en dos niveles.

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Nos guste o no reconocerlo, liderar es un proceso que se lleva a cabo en dos niveles: físico y no físico. A nivel físico a través de conversaciones, interacciones y acciones concretas. A nivel no físico mediante pensamientos, intenciones, gestos inconscientes y principalmente, nivel de energía. Lo no físico suele ser disonante con lo físico, producto del enorme miedo que muchos líderes sienten, pero que rara vez admiten y del que casi nunca reflexionan.

El proceso de llevar a cabo un liderazgo de excelencia y eficaz no requiere de super poderes, sino de la comprensión real de que cualquier cambio sucede a nivel físico, pero por sobre todo a nivel mental, emocional, energético y por ende, “vibracional”. La ciencia ha comprobado que a mayores miedos, menor “vibración” expansiva de la energía que cada uno de nosotros emitimos.

Esto que solía denominarse “discurso pseudocientífico” es una realidad contundente y harto probada: los líderes fuertes y exitosos exhiben una energía ampliada, expansiva, que disipa los miedos propios y ajenos, creando vínculos profundos de mutuo beneficio. Por eso, el éxito de cualquier cambio que emprendamos está ligado directamente al uso adecuado – o no – de la energía de que disponemos en un momento determinado. 

Si estás dispuesta/o a reconocer la verdad que encierra el párrafo anterior, los siguientes serán de gran ayuda para liderar los cambios que necesites o quieras iniciar con tu gente.

Es verdad que auto-administrar la energía no es simple, más bien es, como mínimo, una tarea compleja, donde entran en juego factores de la personalidad, creencias, estado anímico, etc. Se entiende entonces cuánto más difícil es para vos en tu rol de líder (bien lo sabrás), reconocer el estado en que cada quien se encuentra, distribuir tareas acorde y al mismo tiempo emplear las diferentes capacidades de quienes conforman tus grupos, ya que por regla general no todos estarán pasando por estados anímicos iguales, o demostrarán niveles de energía similares en el mismo momento…día, semana, mes, etc. No obstante, tu decisión de cambio es el primer paso para lograrlo.

Cuando se habla a nivel científico de “nivel de energía” no se refiere a si la persona es o no proactiva, inteligente, ejecutiva, rápida, o si al presentarse parece que “se lleva todo por delante, como un huracán” etc. Alguien así será temido, y como mínimo, confundirá a su gente.

No. El nivel de energía está ligado a la carga emocional positiva del líder, a su disposición permanente a ser flexible, a priorizar el servicio, a su intención genuina de lograr un equipo unido, sólido, con identidad propia, donde la energía grupal siempre esté presente y se trabaje e interactúe con verdadera pasión y alegría. Es decir, el nivel de energía se refiere no solo a lo que el líder hace, sino, en especial,  a “cómo lo hace”.

Uno de los renombrados científicos que estudió la relación directa entre estados emocionales y productividad es Daniel Goleman, psicólogo norteamericano y autor de los libros “Inteligencia Emocional” e “Inteligencia Emocional en la Empresa”. Goleman y muchos otros estudiosos del comportamiento humano realizaron en los últimos años una serie de estudios sobre estilos de liderazgo y el impacto directo que juegan las emociones en el rendimiento y la satisfacción personal de los empleados.

Se comprobó que un entorno donde priman las emociones que desmotivan o perjudican psicológicamente, erosiona las capacidades mentales y a su vez, esto repercute en la baja calidad de las relaciones que se entablen en dicho entorno (cultura tóxica), lo cual a su vez desmoraliza y se ve reflejado en el bajo rendimiento y productividad del personal (resultados).

Recordá que el cerebro es altamente ineficiente cuando está aburrido o estresado. Sin embargo, funciona de forma óptima cuando está en estado de “curiosidad”, sorpresa, color, alegría, y se equilibran las demandas de los líderes y las habilidades de las personas para cumplirlas. Ese, es tu verdadero desafío. Por otro lado, todos sabemos que la gente trabaja bien cuando se siente bien. Tu rol y tu equilibrio emocional son vitales para mantener el espíritu de tus equipos bien alto, a pesar de los desafíos y problemas que enfrenten.

Y aquí entra en juego tu capacidad para permanecer atenta/o a tus propios cambios de humor, tus pensamientos, acciones, nivel de energía, etc. Porque de eso dependerá que puedas establecer metas “movilizantes” y que tengan “sentido” para todos, más allá de las que establezca la compañía. Hay variables que no dependerán de vos, por supuesto, como las políticas de la empresa, sin embargo, siempre serás quien medie entre esas políticas y tu gente.

Veamos un par de ejemplos de acciones que te ayudarán a liderar cambios:

1-Reflexioná , revisá y revaluá aquello que no esté “funcionando” bien.

Revisá periódicamente y con curiosidad qué viene pasando en tu gestión y en el clima que se vive en tu grupo. Definí qué tipo de problema o desafío persistente incide directamente en la dinámica relacional y en los resultados y anotalos en un cuaderno o tabla digital. Te dejo dos ejemplos y te animo a agregar todos los que recuerdes de acuerdo a tu caso específico:

  1. En líneas generales, hace rato mi equipo está desanimado/resentido/distraído/no comprometido/rebelde, etc.
  2. Me cuesta mucho “llegar” a conectar emocionalmente con mi gente/lograr que comprendan la importancia de trabajar en equipo/ involucrarlos en las metas/responsabilizarlos por las tareas/mantenerlos activos, etc.

Una vez definas los problemas a los que te enfrentás, creá una lista de posibles acciones que podrías tomar inmediatamente, tanto a nivel personal como virtual, por ejemplo:

  • Hacer una reunión semanal donde invites al diálogo y vos des el ejemplo abriendo el mismo. (no confundir con brainstorming) y explores cómo se sienten al hacerlo.
  • Exigir menos y acompañar / enseñar / servir más.
  • Escuchar más y mejor a cada miembro del equipo, tanto en reuniones como en todos los casos en que mantenga una conversación, pública o privada.
  • Pedir feedback y puntos de vista más seguido sobre los cursos de acción, etc.

2- Considerá formas distintas y mejores de relacionarte y ponelas en práctica.

Si hasta ahora tu estilo de gestión no funcionó – o tal vez funciona solo a veces – es muy posible que te guíes por creencias arraigadas e inconscientes sobre “cómo se supone que debe gestionar personal un buen líder” y por lo tanto tu manera de relacionarte no sea la mejor.

Tené en cuenta que cualquier cambio que quieras lograr implica: decisión, esfuerzo, compromiso, paciencia y tiempo. Si alguna de estas cosas falta o falla, y te gana la impaciencia o te desmoralizás porque no ves los resultados “rápidamente”, el cambio no tendrá lugar.

Para mejorar tu forma de relacionarte con tu gente, empezá haciendo estas dos cosas:

  1. Comenzá a ser franco/a, directo/a, no des vueltas ni intentes “manipular” a tu personal.

    Antes que nada, practicá equilibrar tus emociones (meditando, haciendo ejercicios de relajación, contratando un Neuro-Coach que te ayude, lo que sea necesario)
    Luego incorporá la práctica de bajar un poco tu tono de voz y forma de comunicarte al interactuar, modulalos, sentirte cada vez mejor con el cambio, aunque al comienzo te incomode, porque naturalmente, estás entrando en “terreno desconocido”, por ende date tiempo y sé constante con la práctica.
    Empezá a hablar con sinceridad, en un tono afable, más cálido, para lograr conversaciones genuinas con tu gente, en vez de continuar dando indicaciones. Hablar en tono afable y cálido no implica utilizar un tono “aniñado” o “falsear” la intención de conectar. Sencillamente, cambiá apenas tu forma de hablar de manera que notes el efecto en las personas (más atención, interés en escucharte, etc).


2. Invitá a tu gente a ser parte de algo mucho más importante, inclusivo, abarcativo y enaltecedor que simplemente lograr las metas.

Los seres humanos anhelamos formar parte de algo que nos de orgullo hacer, en especial si los efectos de nuestro trabajo benefician a muchos. Algo que además nos permita hacer cosas que nos brinden satisfacción interior y nos hagan crecer. En ese marco, podés diseñar junto con tu personal una meta “extraordinaria”, positiva, significativa, donde tengan lugar acciones en conjunto por las cuales cada quien sienta la importancia de su papel en lograrla.

Si ponés en práctica estas sugerencias, y tenés en cuenta los requisitos que requiere todo cambio, no tardarás en notar que contás con más energía, al igual que cada miembro de tu equipo y el grupo.

El efecto será replicador, porque el ambiente se transformará para bien, y junto con él, la inspiración y entusiasmo que habrás podido contagiarle a todos.

¿Tenés consultas? Enviámelas a contacto@monica-arias.com.

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Sin humildad ni vulnerabilidad peligra tu liderazgo.

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Desde hace varios años en mi práctica vengo poniendo el acento en la necesidad imperiosa de revisar los modelos de liderazgo que todavía hoy se resisten a cambiar en el mundo laboral, en especial en los ámbitos corporativos, a pesar de que dichos modelos “caen” por su propio “peso”. La pandemia Covid-19 incrementó esta necesidad. La realidad actual demanda líderes presenciales y virtuales con alto índice de inteligencia relacional, humildad, vulnerabilidad, y capacidad de asumir cambios mientras aprenden y ponen en práctica las habilidades que les permitirán virar su gestión hacia una donde sean el ejemplo y funcione como un espejo: espejo en que su gente pueda y quiera mirarse.

Existe probada evidencia científica de que los líderes humildes y vulnerables poseen alto índice de inteligencia relacional, son empáticos con cada miembro de su equipo y por ello sobrepasan en efectividad y carisma a los líderes cuyos comportamientos arrogantes parecen ser la única manera – ¿o la más fácil? – que ponen en práctica para gestionar su rol. Palabras más, palabras menos, así lo sostiene Bill Taylor, co-fundador de Fast Company en su reciente artículo para la revista Harvard Business Review, (adjunto el link al original en inglés que también puede leerse en versión español en la misma página).

https://hbr.org/2018/10/if-humility-is-so-important-why-are-leaders-so-arrogant&utm_medium=email&utm_source=tgr_newnlsignup&utm_campaign=nlconfirm_leadership_notactsub_v20191101?deliveryName=DM131508

Taylor también sugiere que para un/a líder, sea cual sea su nivel, es muy difícil “auto-chequear” su propio ego. Porque, por un lado, muchos piensan que no pueden ser humildes y ambiciosos al mismo tiempo. Y por el otro, ser humilde, en especial cuando se deben enfrentar problemas difíciles, aún se sigue considerando señal de debilidad, máxime cuando la gente busca que le den respuestas concretas o necesita sentirse segura. Agrego que, invariablemente y a pesar de todo, aún hoy, encontrar líderes que deseen explorar su comportamiento y reconocer sus posibles zonas de mejora es todavía mucho más difícil.

Lo seguro es que a esta altura del Siglo, tanto por la Neurociencia como por los resultados que arrojan miles de trabajos realizados dentro de organizaciones de todo tamaño a nivel global, se sabe hace rato que  los mejores líderes son los líderes humildes. Personas que presentan en su desempeño el “factor H”, combinación de honestidad y humildad, tal como reza una columna reciente en el Wall Street Journal mencionada en el artículo de Taylor y con la que estoy totalmente de acuerdo.

Aquellos líderes que demuestren altos estándares de ética están comprometidos con su labor de elevar la calidad de interacciones más justas y claras con sus equipos, destilarán confianza y su gente honrará las reglas de juego que ellos dispongan para la convivencia diaria, las acciones a realizar y las metas a lograr. De forma similar, cuando comuniquen sus expectativas desde un lugar de empoderar a los demás en vez de hacerlo desde el estigma de exigir o reclamar, además de lograr que todos se “suban” al mismo barco, evitarán que las personas se sientan disminuidas o amenazadas, y que sus pensamientos divaguen por no experimentar un verdadero interés en su bienestar y crecimiento de parte de su líder, lo cual los desmoralizaría por la sensación de estar trabajando en un rumbo “a ciegas”.

Como lo sostuve siempre, en los ambientes donde los empleados sienten seguridad y confianza, estos niveles de incertidumbre y stress se reducen drásticamente, y la neuroplasticidad de sus cerebros producirá de manera natural la química necesaria para una mayor capacidad de innovación, respeto, creatividad, socialización e intercambio genuino de información que ayude a todos a crear la sinergia grupal indispensable para lograr lo que su líder proponga.

Esto último también está harto comprobado por la Neurociencia. Cuando la amígdala (glándula del cerebro primitivo o reptiliano) registra una posible amenaza a nuestra seguridad, y nos domina el miedo, las arterias se endurecen y engrosan para manejar la corriente sanguínea que fluye a las extremidades, y que nos prepara para la respuesta de “lucha o huída”. En ese estado, perdemos tanto el acceso a la capacidad de sociabilizar que nos ofrece nuestro sistema límbico (cerebro “emocional”), como las funciones del cerebro pre-frontal (corteza cerebral, estadío más desarrollado y fuente de la razón humana), que literalmente se cierran de manera automática, lo cual habilita comportamientos, reacciones y actitudes muchas veces sumamente irracionales, de las que es difícil volver.

Esa es la razón fundamental por la cual se insiste en que los Líderes deberían formarse, siquiera básicamente, en el conocimiento de cómo funciona e influye nuestro Sistema Nervioso Central en nuestro comportamiento. Por ello el Neuro-liderazgo es vital, ya que son responsables cien por ciento de asegurarse que el nivel de seguridad psico-física de sus empleados siempre sea el mejor posible.

El comportamiento de los líderes es la raíz del éxito o fracaso de su gestión. No hay otra fuente o razón para uno u otro resultado. A medida que solidifiquen su conocimiento sobre sí mismos y aprendan a tomar decisiones basados en sus valores, irán afianzando su vínculo consigo mismos y los demás, en particular con quienes comparten diariamente su esfera laboral o familiar.

Aquí entran en juego la humildad y vulnerabilidad. Dos valores humanos gigantes que puestos al servicio del líder gestan verdaderas transformaciones positivas en su entorno y relaciones. Ninguna persona es humilde si no sabe escuchar con genuino interés a los demás, o sno aprendió aún que interrumpir y/o “hacer como que escucha” aunque no presta verdadera atención – es decir, no tiene interés en lo que le dicen los demás – no son los caminos para lograr que los demás sientan que pueden confiar en él/ella.

¿Cómo lograr ser más humildes? ¿Cómo demostrar vulnerabilidad sin caer en la trampa de creernos débiles?

Escucha, empatiza y acompaña: las conductas de un líder en tiempos de coronavirus

Hay tantas sugerencias como realidades en las diferentes culturas laborales existen. Pero a modo de síntesis, van tres.

En primer lugar, demostrando con la forma de comunicar y con los hechos que nuestro compromiso con los valores humanos que encarnamos – y que la empresa también sostiene – se traduce en incrementar el conocimiento de aquellas habilidades que precisamos para crear el clima más propicio donde se respire confianza y se vivencie seguridad psico-física. Un ejemplo es auto-preguntarse permanentemente si esto que dijiste o hiciste se condice con dichos valores. Y si no es así, inmediatamente retractarse y pedir disculpas.

En segundo lugar, y valga la redundancia, dándole lugar a los demás para que se expresen sobre su sentir, lo que les gusta o no, lo que aceptan o no, en definitiva, para conocer sus valores.

En tercer lugar, cambiando todo lo que haya que cambiar para elevar la calidad de tu gestión.  Tu norte debería ser el crecimiento sostenido de todos, incluyéndote. Y tus auto-preguntas recurrentes deberían ser:

¿Es a través de esto que dije/hice de esta forma y que provocó esta emoción/reacción en los otros como me gustaría verdaderamente ser recordado/a?

¿Estoy sinceramente decidida/o a iniciar el cambio necesario para evolucionar como Líder y crear la atmósfera de confianza que nos ayudará a lograr los mejores resultados?

¿Soy consciente de la ayuda que necesito en pos de dar los pasos para lograrlo?

Solo Vos tenés las respuestas a estas y a todas las auto-preguntas poderosas que te vayan surgiendo…

Hasta la próxima! Mónica

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