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Liderar cambios no requiere de Super Poderes, sino de aprender a liderar en dos niveles.

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Nos guste o no reconocerlo, liderar es un proceso que se lleva a cabo en dos niveles: físico y no físico. A nivel físico a través de conversaciones, interacciones y acciones concretas. A nivel no físico mediante pensamientos, intenciones, gestos inconscientes y principalmente, nivel de energía. Lo no físico suele ser disonante con lo físico, producto del enorme miedo que muchos líderes sienten, pero que rara vez admiten y del que casi nunca reflexionan.

El proceso de llevar a cabo un liderazgo de excelencia y eficaz no requiere de super poderes, sino de la comprensión real de que cualquier cambio sucede a nivel físico, pero por sobre todo a nivel mental, emocional, energético y por ende, “vibracional”. La ciencia ha comprobado que a mayores miedos, menor “vibración” expansiva de la energía que cada uno de nosotros emitimos.

Esto que solía denominarse “discurso pseudocientífico” es una realidad contundente y harto probada: los líderes fuertes y exitosos exhiben una energía ampliada, expansiva, que disipa los miedos propios y ajenos, creando vínculos profundos de mutuo beneficio. Por eso, el éxito de cualquier cambio que emprendamos está ligado directamente al uso adecuado – o no – de la energía de que disponemos en un momento determinado. 

Si estás dispuesta/o a reconocer la verdad que encierra el párrafo anterior, los siguientes serán de gran ayuda para liderar los cambios que necesites o quieras iniciar con tu gente.

Es verdad que auto-administrar la energía no es simple, más bien es, como mínimo, una tarea compleja, donde entran en juego factores de la personalidad, creencias, estado anímico, etc. Se entiende entonces cuánto más difícil es para vos en tu rol de líder (bien lo sabrás), reconocer el estado en que cada quien se encuentra, distribuir tareas acorde y al mismo tiempo emplear las diferentes capacidades de quienes conforman tus grupos, ya que por regla general no todos estarán pasando por estados anímicos iguales, o demostrarán niveles de energía similares en el mismo momento…día, semana, mes, etc. No obstante, tu decisión de cambio es el primer paso para lograrlo.

Cuando se habla a nivel científico de “nivel de energía” no se refiere a si la persona es o no proactiva, inteligente, ejecutiva, rápida, o si al presentarse parece que “se lleva todo por delante, como un huracán” etc. Alguien así será temido, y como mínimo, confundirá a su gente.

No. El nivel de energía está ligado a la carga emocional positiva del líder, a su disposición permanente a ser flexible, a priorizar el servicio, a su intención genuina de lograr un equipo unido, sólido, con identidad propia, donde la energía grupal siempre esté presente y se trabaje e interactúe con verdadera pasión y alegría. Es decir, el nivel de energía se refiere no solo a lo que el líder hace, sino, en especial,  a “cómo lo hace”.

Uno de los renombrados científicos que estudió la relación directa entre estados emocionales y productividad es Daniel Goleman, psicólogo norteamericano y autor de los libros “Inteligencia Emocional” e “Inteligencia Emocional en la Empresa”. Goleman y muchos otros estudiosos del comportamiento humano realizaron en los últimos años una serie de estudios sobre estilos de liderazgo y el impacto directo que juegan las emociones en el rendimiento y la satisfacción personal de los empleados.

Se comprobó que un entorno donde priman las emociones que desmotivan o perjudican psicológicamente, erosiona las capacidades mentales y a su vez, esto repercute en la baja calidad de las relaciones que se entablen en dicho entorno (cultura tóxica), lo cual a su vez desmoraliza y se ve reflejado en el bajo rendimiento y productividad del personal (resultados).

Recordá que el cerebro es altamente ineficiente cuando está aburrido o estresado. Sin embargo, funciona de forma óptima cuando está en estado de “curiosidad”, sorpresa, color, alegría, y se equilibran las demandas de los líderes y las habilidades de las personas para cumplirlas. Ese, es tu verdadero desafío. Por otro lado, todos sabemos que la gente trabaja bien cuando se siente bien. Tu rol y tu equilibrio emocional son vitales para mantener el espíritu de tus equipos bien alto, a pesar de los desafíos y problemas que enfrenten.

Y aquí entra en juego tu capacidad para permanecer atenta/o a tus propios cambios de humor, tus pensamientos, acciones, nivel de energía, etc. Porque de eso dependerá que puedas establecer metas “movilizantes” y que tengan “sentido” para todos, más allá de las que establezca la compañía. Hay variables que no dependerán de vos, por supuesto, como las políticas de la empresa, sin embargo, siempre serás quien medie entre esas políticas y tu gente.

Veamos un par de ejemplos de acciones que te ayudarán a liderar cambios:

1-Reflexioná , revisá y revaluá aquello que no esté “funcionando” bien.

Revisá periódicamente y con curiosidad qué viene pasando en tu gestión y en el clima que se vive en tu grupo. Definí qué tipo de problema o desafío persistente incide directamente en la dinámica relacional y en los resultados y anotalos en un cuaderno o tabla digital. Te dejo dos ejemplos y te animo a agregar todos los que recuerdes de acuerdo a tu caso específico:

  1. En líneas generales, hace rato mi equipo está desanimado/resentido/distraído/no comprometido/rebelde, etc.
  2. Me cuesta mucho “llegar” a conectar emocionalmente con mi gente/lograr que comprendan la importancia de trabajar en equipo/ involucrarlos en las metas/responsabilizarlos por las tareas/mantenerlos activos, etc.

Una vez definas los problemas a los que te enfrentás, creá una lista de posibles acciones que podrías tomar inmediatamente, tanto a nivel personal como virtual, por ejemplo:

  • Hacer una reunión semanal donde invites al diálogo y vos des el ejemplo abriendo el mismo. (no confundir con brainstorming) y explores cómo se sienten al hacerlo.
  • Exigir menos y acompañar / enseñar / servir más.
  • Escuchar más y mejor a cada miembro del equipo, tanto en reuniones como en todos los casos en que mantenga una conversación, pública o privada.
  • Pedir feedback y puntos de vista más seguido sobre los cursos de acción, etc.

2- Considerá formas distintas y mejores de relacionarte y ponelas en práctica.

Si hasta ahora tu estilo de gestión no funcionó – o tal vez funciona solo a veces – es muy posible que te guíes por creencias arraigadas e inconscientes sobre “cómo se supone que debe gestionar personal un buen líder” y por lo tanto tu manera de relacionarte no sea la mejor.

Tené en cuenta que cualquier cambio que quieras lograr implica: decisión, esfuerzo, compromiso, paciencia y tiempo. Si alguna de estas cosas falta o falla, y te gana la impaciencia o te desmoralizás porque no ves los resultados “rápidamente”, el cambio no tendrá lugar.

Para mejorar tu forma de relacionarte con tu gente, empezá haciendo estas dos cosas:

  1. Comenzá a ser franco/a, directo/a, no des vueltas ni intentes “manipular” a tu personal.

    Antes que nada, practicá equilibrar tus emociones (meditando, haciendo ejercicios de relajación, contratando un Neuro-Coach que te ayude, lo que sea necesario)
    Luego incorporá la práctica de bajar un poco tu tono de voz y forma de comunicarte al interactuar, modulalos, sentirte cada vez mejor con el cambio, aunque al comienzo te incomode, porque naturalmente, estás entrando en “terreno desconocido”, por ende date tiempo y sé constante con la práctica.
    Empezá a hablar con sinceridad, en un tono afable, más cálido, para lograr conversaciones genuinas con tu gente, en vez de continuar dando indicaciones. Hablar en tono afable y cálido no implica utilizar un tono “aniñado” o “falsear” la intención de conectar. Sencillamente, cambiá apenas tu forma de hablar de manera que notes el efecto en las personas (más atención, interés en escucharte, etc).


2. Invitá a tu gente a ser parte de algo mucho más importante, inclusivo, abarcativo y enaltecedor que simplemente lograr las metas.

Los seres humanos anhelamos formar parte de algo que nos de orgullo hacer, en especial si los efectos de nuestro trabajo benefician a muchos. Algo que además nos permita hacer cosas que nos brinden satisfacción interior y nos hagan crecer. En ese marco, podés diseñar junto con tu personal una meta “extraordinaria”, positiva, significativa, donde tengan lugar acciones en conjunto por las cuales cada quien sienta la importancia de su papel en lograrla.

Si ponés en práctica estas sugerencias, y tenés en cuenta los requisitos que requiere todo cambio, no tardarás en notar que contás con más energía, al igual que cada miembro de tu equipo y el grupo.

El efecto será replicador, porque el ambiente se transformará para bien, y junto con él, la inspiración y entusiasmo que habrás podido contagiarle a todos.

¿Tenés consultas? Enviámelas a contacto@monica-arias.com.

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Sin humildad ni vulnerabilidad peligra tu liderazgo.

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Desde hace varios años en mi práctica vengo poniendo el acento en la necesidad imperiosa de revisar los modelos de liderazgo que todavía hoy se resisten a cambiar en el mundo laboral, en especial en los ámbitos corporativos, a pesar de que dichos modelos “caen” por su propio “peso”. La pandemia Covid-19 incrementó esta necesidad. La realidad actual demanda líderes presenciales y virtuales con alto índice de inteligencia relacional, humildad, vulnerabilidad, y capacidad de asumir cambios mientras aprenden y ponen en práctica las habilidades que les permitirán virar su gestión hacia una donde sean el ejemplo y funcione como un espejo: espejo en que su gente pueda y quiera mirarse.

Existe probada evidencia científica de que los líderes humildes y vulnerables poseen alto índice de inteligencia relacional, son empáticos con cada miembro de su equipo y por ello sobrepasan en efectividad y carisma a los líderes cuyos comportamientos arrogantes parecen ser la única manera – ¿o la más fácil? – que ponen en práctica para gestionar su rol. Palabras más, palabras menos, así lo sostiene Bill Taylor, co-fundador de Fast Company en su reciente artículo para la revista Harvard Business Review, (adjunto el link al original en inglés que también puede leerse en versión español en la misma página).

https://hbr.org/2018/10/if-humility-is-so-important-why-are-leaders-so-arrogant&utm_medium=email&utm_source=tgr_newnlsignup&utm_campaign=nlconfirm_leadership_notactsub_v20191101?deliveryName=DM131508

Taylor también sugiere que para un/a líder, sea cual sea su nivel, es muy difícil “auto-chequear” su propio ego. Porque, por un lado, muchos piensan que no pueden ser humildes y ambiciosos al mismo tiempo. Y por el otro, ser humilde, en especial cuando se deben enfrentar problemas difíciles, aún se sigue considerando señal de debilidad, máxime cuando la gente busca que le den respuestas concretas o necesita sentirse segura. Agrego que, invariablemente y a pesar de todo, aún hoy, encontrar líderes que deseen explorar su comportamiento y reconocer sus posibles zonas de mejora es todavía mucho más difícil.

Lo seguro es que a esta altura del Siglo, tanto por la Neurociencia como por los resultados que arrojan miles de trabajos realizados dentro de organizaciones de todo tamaño a nivel global, se sabe hace rato que  los mejores líderes son los líderes humildes. Personas que presentan en su desempeño el “factor H”, combinación de honestidad y humildad, tal como reza una columna reciente en el Wall Street Journal mencionada en el artículo de Taylor y con la que estoy totalmente de acuerdo.

Aquellos líderes que demuestren altos estándares de ética están comprometidos con su labor de elevar la calidad de interacciones más justas y claras con sus equipos, destilarán confianza y su gente honrará las reglas de juego que ellos dispongan para la convivencia diaria, las acciones a realizar y las metas a lograr. De forma similar, cuando comuniquen sus expectativas desde un lugar de empoderar a los demás en vez de hacerlo desde el estigma de exigir o reclamar, además de lograr que todos se “suban” al mismo barco, evitarán que las personas se sientan disminuidas o amenazadas, y que sus pensamientos divaguen por no experimentar un verdadero interés en su bienestar y crecimiento de parte de su líder, lo cual los desmoralizaría por la sensación de estar trabajando en un rumbo “a ciegas”.

Como lo sostuve siempre, en los ambientes donde los empleados sienten seguridad y confianza, estos niveles de incertidumbre y stress se reducen drásticamente, y la neuroplasticidad de sus cerebros producirá de manera natural la química necesaria para una mayor capacidad de innovación, respeto, creatividad, socialización e intercambio genuino de información que ayude a todos a crear la sinergia grupal indispensable para lograr lo que su líder proponga.

Esto último también está harto comprobado por la Neurociencia. Cuando la amígdala (glándula del cerebro primitivo o reptiliano) registra una posible amenaza a nuestra seguridad, y nos domina el miedo, las arterias se endurecen y engrosan para manejar la corriente sanguínea que fluye a las extremidades, y que nos prepara para la respuesta de “lucha o huída”. En ese estado, perdemos tanto el acceso a la capacidad de sociabilizar que nos ofrece nuestro sistema límbico (cerebro “emocional”), como las funciones del cerebro pre-frontal (corteza cerebral, estadío más desarrollado y fuente de la razón humana), que literalmente se cierran de manera automática, lo cual habilita comportamientos, reacciones y actitudes muchas veces sumamente irracionales, de las que es difícil volver.

Esa es la razón fundamental por la cual se insiste en que los Líderes deberían formarse, siquiera básicamente, en el conocimiento de cómo funciona e influye nuestro Sistema Nervioso Central en nuestro comportamiento. Por ello el Neuro-liderazgo es vital, ya que son responsables cien por ciento de asegurarse que el nivel de seguridad psico-física de sus empleados siempre sea el mejor posible.

El comportamiento de los líderes es la raíz del éxito o fracaso de su gestión. No hay otra fuente o razón para uno u otro resultado. A medida que solidifiquen su conocimiento sobre sí mismos y aprendan a tomar decisiones basados en sus valores, irán afianzando su vínculo consigo mismos y los demás, en particular con quienes comparten diariamente su esfera laboral o familiar.

Aquí entran en juego la humildad y vulnerabilidad. Dos valores humanos gigantes que puestos al servicio del líder gestan verdaderas transformaciones positivas en su entorno y relaciones. Ninguna persona es humilde si no sabe escuchar con genuino interés a los demás, o sno aprendió aún que interrumpir y/o “hacer como que escucha” aunque no presta verdadera atención – es decir, no tiene interés en lo que le dicen los demás – no son los caminos para lograr que los demás sientan que pueden confiar en él/ella.

¿Cómo lograr ser más humildes? ¿Cómo demostrar vulnerabilidad sin caer en la trampa de creernos débiles?

Escucha, empatiza y acompaña: las conductas de un líder en tiempos de coronavirus

Hay tantas sugerencias como realidades en las diferentes culturas laborales existen. Pero a modo de síntesis, van tres.

En primer lugar, demostrando con la forma de comunicar y con los hechos que nuestro compromiso con los valores humanos que encarnamos – y que la empresa también sostiene – se traduce en incrementar el conocimiento de aquellas habilidades que precisamos para crear el clima más propicio donde se respire confianza y se vivencie seguridad psico-física. Un ejemplo es auto-preguntarse permanentemente si esto que dijiste o hiciste se condice con dichos valores. Y si no es así, inmediatamente retractarse y pedir disculpas.

En segundo lugar, y valga la redundancia, dándole lugar a los demás para que se expresen sobre su sentir, lo que les gusta o no, lo que aceptan o no, en definitiva, para conocer sus valores.

En tercer lugar, cambiando todo lo que haya que cambiar para elevar la calidad de tu gestión.  Tu norte debería ser el crecimiento sostenido de todos, incluyéndote. Y tus auto-preguntas recurrentes deberían ser:

¿Es a través de esto que dije/hice de esta forma y que provocó esta emoción/reacción en los otros como me gustaría verdaderamente ser recordado/a?

¿Estoy sinceramente decidida/o a iniciar el cambio necesario para evolucionar como Líder y crear la atmósfera de confianza que nos ayudará a lograr los mejores resultados?

¿Soy consciente de la ayuda que necesito en pos de dar los pasos para lograrlo?

Solo Vos tenés las respuestas a estas y a todas las auto-preguntas poderosas que te vayan surgiendo…

Hasta la próxima! Mónica

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Auto-Coaching / Auto-Conocimiento: Primer NO negociable

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Continúo contándote más sobre los 7 NO negociables del paradigma del liderazgo actual.

Hoy comparto una síntesis de lo que significa el AUTO-CONOCIMIENTO.

Es el primer NO negociable y el más importante porque cuando como Líder logres profundizar en tu mundo interno, reconociendo tus habilidades y capacidades y también tus zonas de mejora, te acercarás mucho más a tu gente, ya que les darás también el beneficio de reconocerse ellos mismos y bucear en sus habilidades, capacidades y zonas de mejora naturalmente, lo cual cimentará la confianza que siempre es necesario fomentar en los grupos humanos que lideres.

Recordá la regla de oro del liderazgo: Sos el espejo donde todos se miran y por eso también es preciso seas un verdadero ejemplo para ellos.

El auto-conocimiento se logra cuando empezás a hacerte preguntas poderosas, aquellas que llevan a reflexiones profundas y te invitan a meditar, tanto en tu estilo de comunicación como en tu gestión.

Te ayudo a iniciar el camino interno hacia tu mejor versión como líder con estas tres preguntas poderosas que te invito a que te hagas y respondas con la mayor honestidad posible:

  1. ¿Cómo estoy acostumbrado/a a pensar sobre mí como Líder? Reflexionar.
  2. ¿Qué creencias tengo que avalan ese pensamiento? Detallar.
  3. ¿Qué ambiente se respira en mi empresa y cómo lo vivimos diariamente?  Detallar.

    Comenzá hoy mismo a explorar cómo estás siendo al liderar, qué pautas que considerabas hasta hoy inamovibles podés cambiar, y desde qué lugar tu estilo de liderazgo puede y ta vez debe, mejorar.

    Puedo ayudarte y para ello te invito a enviarme un correo a contacto@monica-arias.com solicitando una charla de cortesía vía zoom, Skype o google meet de 30 minutos. Durante ese tiempo, escucharé cuáles son tus inquietudes y al finalizar la charla, habrás logrado mayor claridad para dar tus próximos pasos. Y si estás de acuerdo, exploraremos luego si somos compatibles para ayudarte a iniciar y lograr tu próximo nivel como Líder.

    Que sigas muy bien! Mónica

¿Conflictos laborales? 7 claves para sortearlos…

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“Si andas enredado en pleitos, no es posible que tengas un corazón sosegado ni tranquilidad de ánimo: tus pensamientos serán tu verdugo interior.” San Agustín.

Escribí este artículo en 2018 para la Revista Orientar, hoy lo comparto por su absoluta vigencia a pesar de la pandemia.

El conflicto en el lugar de trabajo – y las personas conflictivas –  conforman una realidad frecuente y en algunos casos demasiado dolorosa.

Si bien los conflictos son parte natural de la dinámica en la comunicación humana, justo es decir que en las empresas conforman la razón clave por la cual irrumpen, entre otras, emociones tóxicas como la frustración, el síndrome burn-out o exceso de stress, la bronca y la ansiedad que suelen acumularse cuando la cultura organizacional no promueve el diálogo entre todos sus actores. Cuando las situaciones conflictivas en el trabajo se ignoran, van in crescendo y suelen ser motivo de despidos y desvinculaciones voluntarias prematuras.

El ambiente se enrarece, la hostilidad crece y como resultado, tanto el nivel de confianza entre las personas como el de la productividad caen bruscamente.

¿Quién no tiene gente en su equipo que busque y cause problemas o esté siempre en disonancia con las directrices? Personas que hacen muy pesada la atmósfera de trabajo para los otros y que siempre encuentran la forma de tergiversar lo que se dice o se indica? La mayoría de nosotros ha conocido al menos a una persona problemática durante su experiencia laboral.

¿Quién que trabaje dentro de una organización no se vio – o tal vez se vea hoy mismo – perjudicado/a por recibir indicaciones incoherentes, malos tratos o abusos de poder de parte de su líder? También todos hemos sufrido en carne propia variables de este tipo.

¿Quién no presenció un estallido subido de tono por enfrentamientos entre el personal y su líder o viceversa? O entre pares? Les resulta familiar?

El punto es claro: cuando surge el conflicto, este suele ser abarcativo y se expande de manera que, inadvertidamente, ensombrece a todos los sectores. Es decir, no se va como por arte de magia y lamentablemente, empeora cuando se lo ignora.

Cierto tipo de conflictos laborales se identifican con mayor rapidez que otros. Es el caso del roce “notorio” entre dos o más personas por un asunto específico, o un acuerdo que tarda en llegar. Todo el mundo sabe que entre fulano/a y mengano/a hay “problemas”.

No obstante, otras formas de conflicto suelen no ser tan fáciles de detectar. Por ejemplo, el conflicto encubierto: esos pequeños e irritantes eventos como los gestos desagradables y las actitudes negativas, que ocurren en forma repetitiva una y otra vez, día tras día, pueden causar que las personas se maltraten unas a otras.

Y que en el mejor de los casos acumulen resentimiento que hará crecer demasiado su nivel de desconfianza.  Estas maneras de “llevarse” pueden convertirse en una cultura nociva que se arraiga cada vez con más fuerza, y que se parece a un laberinto sin salida.

¿Qué clase de conflictos laborales requieren de una intervención?

Cualquiera que discontinúe el nivel medio de productividad, impacte en la relación entre pares, pares y superiores, genere roces innecesarios o implique una posible amenaza (a los empleados o al personal jerárquico).

Sabemos que los conflictos laborales surgen en todas las escalas del staff; Sin embargo, si al inicio incluye las escalas jerárquicas, se necesita una intervención clara y mucho más rápida, porque la responsabilidad de los cargos altos es mucho mayor, y el impacto de los conflictos repercute directamente en toda la cadena operativa de la Empresa.

Por otro lado, una situación donde un empleado – o superior –  amenaza a otra persona verbalmente o con otro tipo de demostración explícita  también requiere de una acción inmediata.

El grado de tolerancia de una situación conflictiva antes de intervenir puede variar. Un gerente o líder puede no sentir necesidad de intervenir cuando hay un pequeño intercambio de palabras entre empleados o mandos medios, a menos que el incidente llegue a repetirse diariamente y se expanda más allá de los empleados involucrados inicialmente (expansión del conflicto inicial).

Si en su lugar de trabajo hay situaciones de conflicto laboral, las siguientes sugerencias le serán de utilidad:

  1. Comprenda la situación e investigue ambos lados del problema.

Pocas situaciones son exactamente como parecen o como son presentadas a primera vista. Por eso, antes de intentar resolver el conflicto, si Ud es líder, asegúrese de que ha investigado ambos lados del mismo.

2. Reconozca el problema como tal ante los demás.

Tenga en mente que lo que para Usted puede ser un conflicto menor o insignificante, para otra persona puede ser muy importante o definitivo. Reconocer la frustración y preocupación de los involucrados es un paso importante para resolver el conflicto.

3. Ármese de paciencia y tómese su tiempo.

Tómese el tiempo necesario para evaluar toda la información que recopile. Una decisión muy rápida hace más daño que bien cuando resulta ser la decisión equivocada, ya que puede alienar más profundamente a los individuos involucrados y generar mayor rencor innecesariamente.

Evite por todos los medios utilizar la coerción y la intimidación, así como los arrebatos emocionales o realizar acciones coercitivas impulsivas. Esto puede tal vez interrumpir el problema temporalmente, pero no se engañe pensando que es una solución a largo plazo, porque provocará un efecto boomerang: el conflicto siempre volverá.

La realidad es que el problema resurgirá antes de lo pensado y tal vez en mayor escala. En ese momento, no solamente tendrá el problema inicial sino también los sentimientos negativos de bronca e impotencia que se mantuvieron debajo de la superficie en el interín, esta vez expandidos y magnificados.

4. Focalícese en la búsqueda de soluciones. Sepa separar conflicto de personas.

Evite tener actitudes que denoten pre-juzgar a las personas. Fulano/a puede no ser la/el que más congenie con Usted, o la/el que mejor se lleve con el grupo, o tal vez pueda tener un conflicto específico con alguien en el equipo o con Ud., pero eso no significa que dicho problema o conflicto no sea legítimo y Ud no pueda hacer nada por cerrar la brecha que se abrió.

Si, luego de un análisis profundo y cuidadoso, Ud determina que el individuo en cuestión es el problema porque su actitud no cambia, entonces focalícese en trabajar – si no puede por su cuenta con la ayuda de un especialista, como por ejemplo un Neuro.Coach – directa y puntualmente con ese individuo recién a partir de ese momento.

5. Establezca guías de comportamiento para las reuniones de negociación.

Antes de conducir una reunión formal entre quienes tienen un conflicto, haga que ambas partes acuerden sobre unas premisas y pautas básicas y claras para conducirse en dicha reunión. Esta estrategia lo ayudará a que la reunión tenga éxito.

Para eso, por ejemplo, pídale a las partes que se comprometan a expresar sus posiciones en forma más calmada y en una forma de hablar más lenta que lo usual, en un tono de voz mucho más bajo, y en lo posible dejando de lado su emocionalidad.

También, haga que acuerden intentar entender la perspectiva del otro y ponga un timer por lo menos 10 minutos para que respeten ese tiempo de exposición de cada quien.

Dígales a continuación que si violan las pautas, la reunión se cancelará hasta nuevo aviso.

6. Mantenga el canal de comunicación abierto con ambas partes.

El objetivo máximo de la resolución de un conflicto es que ambas partes puedan resolverlo entre ellas y en la medida de lo posible, se comprometan a no volver a repetirlo. Permita que ambas partes expresen su punto de vista, pero también comparta su propia perspectiva y fundamente la misma.

Intente facilitar la reunión y ayudar a que las partes punteen los temas que causan el conflicto y al mismo tiempo puedan reconocer cuáles son los beneficios de eliminarlo para ellas y para todos. Para eso, Ud. es quien debe saber cuáles serán esos beneficios de antemano.

7. Actúe con decisión.

Una vez que se tomó el tiempo de hablar con todas las partes involucradas, recoger y recopilar información, hablar con todas las partes y revisar todas las circunstancias y el contexto en que se desarrollaron, tome el toro por las astas y actúe. Acuerde una vía de posible resolución consensuada con las partes. No deje el problema irresuelto.

Porque tomarse demasiado tiempo para actuar podría dañar su credibilidad y mediante la percepción que los demás tienen sobre Usted como Líder, puede correr el riesgo de ser considerado muy débil, indiferente, o ambas cosas.

Mantenga la firme resolución de negociar desde el comienzo con los involucrados y recuerde: No todo el mundo estará de acuerdo con su decisión final, pero al menos sabrán cuál es su posición y quienes hayan reconocido los beneficios de terminar la “guerra” lo considerarán un Líder fuerte, listo para mantener las conversaciones difíciles que es necesario mantener cuando surgen conflictos que enrarecen el ambiente laboral.

Si necesita ayuda con su estrategia de prevención/resolución de conflictos en su empresa, generados por gap generacional o de otra índole, puede escribirme a contacto@monica-arias.com. Estaré encantada de asistirlo/a.

Mónica M. Arias – Consultora Boutique en Comunicación de Excelencia