10 Competencias que comparten los Líderes más exitosos.

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Durante los últimos años, los estudios de campo y “medición” sobre Management efectivo arrojaron resultados precisos sobre los orígenes y el porqué de los éxitos y fracasos a la hora de liderar. En mis anteriores artículos, compartí los 7 NO negociables del paradigma de Liderazgo actual, que reflejan el cambio y transformación necesarios para lograr una gestión mucho más acorde con la realidad que vivimos, pre, durante y post pandemia. Veamos ahora cómo esos 7 NO negociables están íntimamente ligados a las 10 competencias agrupadas en 5 temas principales que comparten muchos de los CEOs más exitosos.

Muchas de las competencias que los ejecutivos actuales debieran aprender, demostrar y practicar (mal llamadas “soft skills” como la inteligencia emocional, por ejemplo), no están lamentablemente vigentes, es decir, no solo no las practican diariamente, sino que en la mayoría de los casos directamente no las conocen, las dejan de lado o no reconocen su dimensión e importancia en la gestión diaria, y por supuesto, menos que menos en los resultados que obtienen.

Algunas de las razones por las cuales no se logra la atmósfera de confianza necesaria para liderar con mayor apertura emocional están implícitas en la cultura. Los líderes fueron y siguen siendo en su mayoría competitivos “por naturaleza” y esa competitividad descarnada se refuerza en los programas de estudio de los MBA en prácticamente todas las Universidades. Para colmo, la Neurociencia nos dice que estamos cableados para este tipo de comportamientos “naturalmente”. Básicamente, la explicación es que nuestros antepasados debían prepararse para la caza y la defensa ante los depredadores, la huida ante el peligro inminente, y la atención plena puesta «ver por donde podría venir el peligro», para cuidar de su supervivencia, dadas las condiciones extremas en que vivían, la falta de alimentos, etc.

Todo líder debe asegurarse de que las personas bajo su tutela se sientan siempre seguras. Por lo tanto, cuando trabajan en función del fenómeno descripto más arriba, grabado en la memoria del cerebro reptiliano (instintivo, sede del miedo), consciente o inconscientemente, pierden el acceso al sistema límbico o “cerebro emocional” y las funciones ejecutivas del neocórtex, de manera que inhiben la creatividad y el impulso consciente hacia el logro de la excelencia en su gestión y resultados.

3 Estadíos evolutivos del cerebro

Por lo tanto, si sumamos a este conocimiento que aporta la Neurociencia a lo dicho anteriormente, encontraremos una de las razones por las que el cambio hacia una conciencia de mejora en la gestión se hace tan difícil.

En otras palabras: para cambiar aquello que reconozcas como “falencias” en tu estilo de liderar, es necesario hacer un enorme esfuerzo consciente que implica actuar contra tu naturaleza: el cerebro no quiere saber absolutamente nada con modificar el “estado actual de las cosas”, y boicoteará permanentemente cualquier intento de cambio que decida el neocórtex (en particular los lóbulos prefrontales, sede de la razón y comprensión humanas), para tener verdadero control y permitir “ que se abra” el espectro de todas las posibilidades que podés considerar, y que no verás a menos que reconozcas la urgencia de adoptar dicho cambio.

En línea con lo anterior, van dos auto-preguntas que te invito a responderte a vos mismo/a con la mayor honestidad posible:

  1. ¿Cuáles son las competencias reales que me ayudarían a lograr una gestión óptima y excelentes resultados?
  2. ¿Quiénes podrían brindar la mejor respuesta a esta pregunta?

Reflexionar y responder estas preguntas te habilitará con integridad a reconocer en qué lugar estás parado/a frente a la posibilidad de tu necesidad de cambio en tu estilo de liderazgo. Es decir, te darán la pauta de que abrir sin miedo tu curiosidad te permitirá que aceptes sin juzgarte ni juzgar lo que debas hacer para elevar la calidad de tu gestión. Los resultados, como ya te comenté en otros artículos, serán el reflejo directo de ella. Nada más lo será.

Respecto a la segunda pregunta en particular, seguramente coincidirás en que quienes pueden aportar datos concretos en base a la experiencia de gestionar personal y obtener excelentes resultados (a pesar de sus “errores” y en gran parte gracias a ellos) son los líderes que pueden considerarse exitosos en cualquier industria y lugar del mundo, sean ellos Presidentes, CEOs, Gerentes, Mandos medios o Supervisores.  Porque crear y sostener la “cadena de calidad” de la dinámica relacional atañe a todas las escalas de poder dentro de una organización, institución o empresa.

Es así que la Dra. Sunnie Giles (consultora organizacional en USA) reunió a 195 CEOs exitosos de diferentes países en virtud de preguntarles cuáles eran, a su juicio, las principales competencias que debía reunir un líder para alcanzar el éxito, personalmente o de manera virtual. Se les pidió eligieran entre 74 cualidades indispensables del liderazgo efectivo, y los resultados del estudio están plasmados en 10 competencias agrupadas en 5 temas según la siguiente tabla, que traduzco más abajo:

Las 10 competencias en las que todos estuvieron de acuerdo, son:

  1. Tiene altos estándares de ética y moral.
  2. Proveen objetivos y metas con guías y dirección flexibles.
  3. Comunican claramente sus expectativas.
  4. Tiene la flexibilidad de cambiar opiniones.
  5. Está comprometida/o a mi entrenamiento continuo.
  6. Comunica a menudo y abiertamente.
  7. Esta abierta/o a mis ideas y enfoques
  8. Crea una sensación de éxito y fracaso juntos.
  9. Me ayuda a crecer en un líder de la próxima generación.
  10. Provee de seguridad ante la prueba y el error.

    Estas, a su vez, se agrupan en los siguientes 5 temas principales:

1 – Fuerte ética y estándares.

Este tema incluye atributos que facilitan la creación de un entorno seguro y de confianza: la ética transmite un compromiso con la equidad y la transparencia. Y la comunicación clara evita los malos entendidos y permite un entorno flexible cuando hay errores.  Cuando el entorno es seguro, los cerebros de los empleados dejarán de producir neurotransmisores como el cortisol y la adrenalina, y comenzarán a producir oxitocina y serotonina, de manera que el miedo y las resistencias disminuirán notablemente.

2 – Auto-gestión / organización

Cuando los líderes dan directivas claras y les permiten a sus empleados que se auto-organicen en tiempo y tareas, los equipos se tornan más productivos.  Es sumamente importante saber distribuir el poder en toda la organización y confiar en la toma de decisiones de quienes están más cerca de la acción. Pero, los líderes siguen resistiendo esta realidad y son reacios a permitir que otros organicen sus responsabilidades y cometan errores, porque tienen terror de enfrentarse a las posibles consecuencias negativas de las decisiones de sus subordinados, en síntesis: sienten que su posición podría estar en peligro. Sin embargo lo que ocurre al distribuir el poder es lo contrario: la influencia aumenta y se construyen vínculos mucho más fructíferos a largo plazo.

Este terror no es más que un miedo instalado en la mente y el cuerpo y que deriva de las “amenazas” que la amígdala (glándula en el cerebro reptiliano) activa cuando interpreta que compartir el poder equivale a perderlo. Para atravesar ese terror, es necesario que aumentes tu conciencia del nivel de stress y la tensión que sentís cuando pensás que tenés que controlarlo todo, o que podés perder tu puesto «por culpa de las decisiones de tu gente». Al reconocer esa tensión, en vez de defenderte o de obrar “para cubrirte”, podés entrenar a tu mente a calmarse, y a tu cuerpo a sentir esa tensión sin evadirla, y a relajarte mediante diferentes técnicas.

3 – Aprendizaje eficiente

Para fomentar el aprendizaje continuo entre los miembros del personal, los líderes deben estar ellos mismos abiertos al aprendizaje, lo cual incluye cambiar de curso cuando sea necesario. Si todavía no aprendiste a cerrar la boca en las reuniones, una buena idea es tratar de abordar las ideas que todos exponen sobre cómo solucionar los problemas, sin un resultado específico sobre lo que querés lograr. Guardá tus opiniones e ideas hasta después de que todo el mundo haya hablado, y asegurate de que la gente sepa que todo lo que compartan será considerado. De esa forma habilitarás una mayor interacción y surgirán más ideas.

El fracaso es necesario para aprender, por eso como líder tenés que generar una cultura que le asegure a tu gente que puede tomar riesgos y equivocarse sin que eso implique el riesgo de sanciones, o que su puesto laboral esté en peligro.

4 – Nutrir el crecimiento.

Cuando los líderes muestran un compromiso con el crecimiento de su personal, los empleados se sienten motivados a corresponder expresando su gratitud o lealtad, y por ende están dispuestos a hacer un esfuerzo extra. Recordá: liderar a través del miedo genera estrés, lo que perjudica la función cerebral superior y genera miedos e inseguridades, percepciones erróneas y falta de compromiso. La calidad de cualquier tipo de trabajo es muy diferente cuando las personas se ven “obligadas” por el aprecio, el reconocimiento y el respeto. Si querés sacar lo mejor de tu equipo, inspiralos a seguir creciendo, apoyá su entrenamiento y promoción, y reconocé su esfuerzo de  manera continua.

5 – Conexión y pertenencia.

Los seres humanos somos seres sociales, necesitamos y queremos conectarnos unos con otros y tener un sentido de pertenencia. Las últimas investigaciones en Neurociencia sugieren que una sensación de conexión o la falta de ella, afecta la productividad positiva o negativamente, así como el bienestar o malestar emocional. Porque las emociones son contagiosas en el lugar de trabajo: los empleados se sienten emocionalmente agotados simplemente viendo interacciones desagradables entre compañeros de trabajo. Cuando logres que las personas se sientan seguras en el entorno laboral, también serás responsable de cuidar esea seguridad, para que puedan liberar su potencial y dar de sí mismos lo mejor.

Una forma simple de empezar a  promover el sentido de pertenencia en tu gente, no requiere de gran esfuerzo y podés instaurarlo en tu cultura de manera inmediata: sencillamente sonreíles más, llamalas por su nombre, reconocé sus intereses, qué los motiva y qué los desmoraliza,  y aprendé los nombres de sus familiares para preguntarles por ellos de vez en cuando, prestá mucha atención al hablarles y escuchalos atentamente, con la genuina intención de servirles, hoy y siempre.

Hasta la próxima! Mónica

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Sin humildad ni vulnerabilidad peligra tu liderazgo.

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Desde hace varios años en mi práctica vengo poniendo el acento en la necesidad imperiosa de revisar los modelos de liderazgo que todavía hoy se resisten a cambiar en el mundo laboral, en especial en los ámbitos corporativos, a pesar de que dichos modelos “caen” por su propio “peso”. La pandemia Covid-19 incrementó esta necesidad. La realidad actual demanda líderes presenciales y virtuales con alto índice de inteligencia relacional, humildad, vulnerabilidad, y capacidad de asumir cambios mientras aprenden y ponen en práctica las habilidades que les permitirán virar su gestión hacia una donde sean el ejemplo y funcione como un espejo: espejo en que su gente pueda y quiera mirarse.

Existe probada evidencia científica de que los líderes humildes y vulnerables poseen alto índice de inteligencia relacional, son empáticos con cada miembro de su equipo y por ello sobrepasan en efectividad y carisma a los líderes cuyos comportamientos arrogantes parecen ser la única manera – ¿o la más fácil? – que ponen en práctica para gestionar su rol. Palabras más, palabras menos, así lo sostiene Bill Taylor, co-fundador de Fast Company en su reciente artículo para la revista Harvard Business Review, (adjunto el link al original en inglés que también puede leerse en versión español en la misma página).

https://hbr.org/2018/10/if-humility-is-so-important-why-are-leaders-so-arrogant&utm_medium=email&utm_source=tgr_newnlsignup&utm_campaign=nlconfirm_leadership_notactsub_v20191101?deliveryName=DM131508

Taylor también sugiere que para un/a líder, sea cual sea su nivel, es muy difícil “auto-chequear” su propio ego. Porque, por un lado, muchos piensan que no pueden ser humildes y ambiciosos al mismo tiempo. Y por el otro, ser humilde, en especial cuando se deben enfrentar problemas difíciles, aún se sigue considerando señal de debilidad, máxime cuando la gente busca que le den respuestas concretas o necesita sentirse segura. Agrego que, invariablemente y a pesar de todo, aún hoy, encontrar líderes que deseen explorar su comportamiento y reconocer sus posibles zonas de mejora es todavía mucho más difícil.

Lo seguro es que a esta altura del Siglo, tanto por la Neurociencia como por los resultados que arrojan miles de trabajos realizados dentro de organizaciones de todo tamaño a nivel global, se sabe hace rato que  los mejores líderes son los líderes humildes. Personas que presentan en su desempeño el “factor H”, combinación de honestidad y humildad, tal como reza una columna reciente en el Wall Street Journal mencionada en el artículo de Taylor y con la que estoy totalmente de acuerdo.

Aquellos líderes que demuestren altos estándares de ética están comprometidos con su labor de elevar la calidad de interacciones más justas y claras con sus equipos, destilarán confianza y su gente honrará las reglas de juego que ellos dispongan para la convivencia diaria, las acciones a realizar y las metas a lograr. De forma similar, cuando comuniquen sus expectativas desde un lugar de empoderar a los demás en vez de hacerlo desde el estigma de exigir o reclamar, además de lograr que todos se “suban” al mismo barco, evitarán que las personas se sientan disminuidas o amenazadas, y que sus pensamientos divaguen por no experimentar un verdadero interés en su bienestar y crecimiento de parte de su líder, lo cual los desmoralizaría por la sensación de estar trabajando en un rumbo “a ciegas”.

Como lo sostuve siempre, en los ambientes donde los empleados sienten seguridad y confianza, estos niveles de incertidumbre y stress se reducen drásticamente, y la neuroplasticidad de sus cerebros producirá de manera natural la química necesaria para una mayor capacidad de innovación, respeto, creatividad, socialización e intercambio genuino de información que ayude a todos a crear la sinergia grupal indispensable para lograr lo que su líder proponga.

Esto último también está harto comprobado por la Neurociencia. Cuando la amígdala (glándula del cerebro primitivo o reptiliano) registra una posible amenaza a nuestra seguridad, y nos domina el miedo, las arterias se endurecen y engrosan para manejar la corriente sanguínea que fluye a las extremidades, y que nos prepara para la respuesta de “lucha o huída”. En ese estado, perdemos tanto el acceso a la capacidad de sociabilizar que nos ofrece nuestro sistema límbico (cerebro “emocional”), como las funciones del cerebro pre-frontal (corteza cerebral, estadío más desarrollado y fuente de la razón humana), que literalmente se cierran de manera automática, lo cual habilita comportamientos, reacciones y actitudes muchas veces sumamente irracionales, de las que es difícil volver.

Esa es la razón fundamental por la cual se insiste en que los Líderes deberían formarse, siquiera básicamente, en el conocimiento de cómo funciona e influye nuestro Sistema Nervioso Central en nuestro comportamiento. Por ello el Neuro-liderazgo es vital, ya que son responsables cien por ciento de asegurarse que el nivel de seguridad psico-física de sus empleados siempre sea el mejor posible.

El comportamiento de los líderes es la raíz del éxito o fracaso de su gestión. No hay otra fuente o razón para uno u otro resultado. A medida que solidifiquen su conocimiento sobre sí mismos y aprendan a tomar decisiones basados en sus valores, irán afianzando su vínculo consigo mismos y los demás, en particular con quienes comparten diariamente su esfera laboral o familiar.

Aquí entran en juego la humildad y vulnerabilidad. Dos valores humanos gigantes que puestos al servicio del líder gestan verdaderas transformaciones positivas en su entorno y relaciones. Ninguna persona es humilde si no sabe escuchar con genuino interés a los demás, o sno aprendió aún que interrumpir y/o “hacer como que escucha” aunque no presta verdadera atención – es decir, no tiene interés en lo que le dicen los demás – no son los caminos para lograr que los demás sientan que pueden confiar en él/ella.

¿Cómo lograr ser más humildes? ¿Cómo demostrar vulnerabilidad sin caer en la trampa de creernos débiles?

Escucha, empatiza y acompaña: las conductas de un líder en tiempos de coronavirus

Hay tantas sugerencias como realidades en las diferentes culturas laborales existen. Pero a modo de síntesis, van tres.

En primer lugar, demostrando con la forma de comunicar y con los hechos que nuestro compromiso con los valores humanos que encarnamos – y que la empresa también sostiene – se traduce en incrementar el conocimiento de aquellas habilidades que precisamos para crear el clima más propicio donde se respire confianza y se vivencie seguridad psico-física. Un ejemplo es auto-preguntarse permanentemente si esto que dijiste o hiciste se condice con dichos valores. Y si no es así, inmediatamente retractarse y pedir disculpas.

En segundo lugar, y valga la redundancia, dándole lugar a los demás para que se expresen sobre su sentir, lo que les gusta o no, lo que aceptan o no, en definitiva, para conocer sus valores.

En tercer lugar, cambiando todo lo que haya que cambiar para elevar la calidad de tu gestión.  Tu norte debería ser el crecimiento sostenido de todos, incluyéndote. Y tus auto-preguntas recurrentes deberían ser:

¿Es a través de esto que dije/hice de esta forma y que provocó esta emoción/reacción en los otros como me gustaría verdaderamente ser recordado/a?

¿Estoy sinceramente decidida/o a iniciar el cambio necesario para evolucionar como Líder y crear la atmósfera de confianza que nos ayudará a lograr los mejores resultados?

¿Soy consciente de la ayuda que necesito en pos de dar los pasos para lograrlo?

Solo Vos tenés las respuestas a estas y a todas las auto-preguntas poderosas que te vayan surgiendo…

Hasta la próxima! Mónica

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Enseñá cómo crear una cultura comercial unificada.

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Todos somos Maestros y Aprendices (con mayúscula). Esto no es un secreto metafísico, ni una frase de moda o “cliché”, sino una realidad concreta, que además forma parte de mi filosofía de vida y de trabajo, como ya lo he comentado en varios de mis artículos. Partiendo de ella, todos podemos aprender la importancia de sustituir malos hábitos y trabajar con unidad de criterios, objetivos significativos y acciones en pos de crear y ofrecer, dentro y fuera de la empresa, el mejor clima. Para beneplácito de clientes internos y externos, tu cultura comercial unificada gestará bienestar laboral, y sus efectos replicadores producirán resultados que no tardarás en reconocer y apreciar.

Si estuviste leyendo el material de mi blog, no hace falta que te diga que en épocas de disrupciones gigantes, como esta, es preciso que te armes del doble de coraje y paciencia, porque crear una cultura comercial unificada lo requerirá, de tu parte en primer lugar, y también de parte de tus equipos o de las personas que estés liderando.

Esto es así porque entender el alcance y beneficios de crearla se concibe como un verdadero “giro copernicano” de la experiencia diaria (término filosófico cuyo significado, de ignorarlo, te animo a googlear). Vivencias en el trabajo que requieren una nueva mirada, nuevos conocimientos, habilidades y predisposición.

A riesgo de que pienses que soy muy pesada porque vengo sosteniendo esto desde hace años en mis clases, disertaciones, cursos, sesiones de NC y artículos, esto quiere decir, ni más ni menos, que tenés la responsabilidad ineludible de asumir esta tarea y rodearte de quien pueda ayudarte a crear las condiciones para enseñar qué significa trabajar unidos, y desarrollar desde cada quien, el punto de vista “comercial”, sea cual fuere su posición.

Esta transformación requiere, además, de una convicción férrea en mejorar tu cultura, en hacerla lo más clara posible en relación a los valores que defienda y los objetivos a los que apunte, que como ya te adelanté varias veces, no pueden ser meramente económicos. Por eso se hace difícil emprender este cambio a pesar de ser muy necesario: debe darse tanto en la manera de relacionarte – y la de tu gente con Vos – como en la de llevar a cabo tu gestión, y esto, queridos líderes, es una tarea que requiere dejar al ego en un rincón, y poner en acción corazón y alma.

Para algunos, dicho aprendizaje será absorbido y puesto en práctica casi inmediatamente, una vez comprendida su importancia. Para otros, se requerirá más tiempo, paciencia, capacitaciones, y por sobre todo, perseverancia en la enseñanza.

Si es dentro de la organización, el clima se limará a través de acciones concretas que denoten plasticidad, coherencia, buena voluntad, ejemplos claros de parte de los líderes, y en particular, de que todos comprendan y aprehendan la magnitud de dichas acciones coordinadas hacia objetivos significativos en común que beneficien a todo el entramado social de la empresa/institución/ organización, familia,  etc, y quienes interactúan con él.

Para ayudarte a enseñarle a tus equipos la importancia de crear una cultura comercial unificada, te invito a considerar el siguiente ejercicio:

Antes de realizar tu próxima reunión de equipo, hacete las siguientes preguntas:

  1. En la escala del 1 al 10, ¿qué tan buen líder te considerás? Definir número.
  2. ¿Qué podrías hacer para elevar ese número, si es menor a 7? Detallar
  3. ¿Cuáles son los recursos con los que ya contás pero no utilizás para  conocer más el mundo de cada uno de tus empleados y hacerlos sentir mucho mejor? Detallar
  4. ¿Cuáles son las cosas que te dan la pauta de cómo es, en líneas generales, cada uno de tus empleados? (rasgos de personalidad, realidad de su vida cotidiana fuera de la empresa, estado familiar y de su salud, si están atravesando algún desafío importante, etc) Detallar.
  5. ¿Qué estás haciendo para crecer en tu gestión y apoyar sinceramente el crecimiento de tu gente siguiendo el nuevo paradigma internacional en Liderazgo que compartí mi Blog?  Detallar
  6. ¿Qué cantidad de tiempo (horas semanales) le permitís a tu gente disfrutar de un Happy Hour (hora feliz) que ellos mismos construyan personal o virtualmente? (ej: corte para conversar sobre temas que no tengan que ver con su labor, interacciones con otros compañeros con los cuales no tienen demasiada relación directa, una charla de mate, café, té o helado para conocerse más, etc)
  7. ¿Cuáles son las acciones que realizás para despertar el interés de tu personal por contribuir a crear una cultura comercial unificada? Detallar.
  8. ¿De qué forma/s estás reforzando, construyendo o creando lazos de confianza genuinos en tus interrelaciones (personales y profesionales)? Detallar.
  9. ¿Cuándo sabés que estas formas que ponés en práctica a nivel relacional están siendo efectivas? Reflexionar y detallar.
  10. ¿Tenés idea cuándo no lo están? Detallar.
  11. ¿Cómo actuás ante esto último?  Reflexionar y decidir una vía de acción inmediata.

    Para entender si nos estamos sintiendo emocionalmente desconectados y porqué, tenemos que embarcarnos en NO discutir la realidad y tomar conciencia de que somos seres 80 % emocionales y solo 20 %racionales. Puede que creamos lo contrario, pero esa no es la realidad. Tener conciencia de nuestra emocionalidad es la capacidad de saber y de ENTENDER qué estamos sintiendo y porqué, a cada momento y/o en un momento dado.

Una vez reconocido y arraigado esto, es necesario practicar la auto-expresión emocional, o nuestra capacidad de compartir y comunicar lo que sentimos, cuando lo sentimos. Porque es recién cuando sumamos estas dos habilidades que podemos iniciar diálogos fecundos y establecer acuerdos para que la conexión individual y grupal se mantengan en los números más altos de la escala, lo cual generará un mucho mejor ánimo en todos los involucrados.

En una escala de 1 a 10, cuán conectado/a te sentís en este mismo momento? Esta no es solo una pregunta para Vos, sino para que se la formules a cada miembro de tu equipo.

Si a través de este ejercicio, que te invito a practicar, te enterás que las respuestas oscilan entre el 1 y el 6, la moral de tu gente no es la mejor, y por ende, tampoco lo es la cultura a la que pertenecen, incluyéndote. Se necesita el coraje de enfrentar estos resultados y si son menores a 7, NO esperar, conversar al respecto entre todos, sacarlos a “la luz”, intercambiar opiniones, en síntesis: RESOLVER cualquier problema de comunicación que los esté afectando, sea de trabajo, personal o relacional.

No te conformes tampoco con llegar a un 7 o un 8. Tu objetivo como líder para lograr unificar la cultura comercial de tu empresa es llegar a 10 y mantener ese puntaje la mayor parte del tiempo.

Te dejo, además, esta pregunta “disparadora” para hacerle a tu gente en la próxima reunión:

En una escala de 1 a 10, cuán conectados/as emocionalmente se sienten en este mismo momento conmigo como su Líder?

Si las respuestas que te brindan son menores a 7, plantea a cada uno y al grupo las mismas preguntas que te hiciste a vos mismo/a más arriba.

El resultado puede parecer caótico al principio, pero recordá que del caos surge la creación, y que sea cual sea el resultado, estás plantando la semilla del inicio de la cultura comercial unificada de la cual todos se beneficiarán a largo plazo.

Hasta el próximo encuentro! Mónica.

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